通過逐級建立對標(biāo)管理體系，讓對標(biāo)管理成為公司的工作方式與思維習(xí)慣，逐步形成企業(yè)文化的DNA，轉(zhuǎn)化為每個員工下意識的行為

趙悅汐
金茂北京副總經(jīng)理

2019年中化集團啟動“對標(biāo)先進，創(chuàng)建一流”行動時，寧高寧董事長提出兩個方法論，一個是團隊學(xué)習(xí)法，另一個就是標(biāo)桿管理法。寧總還提煉出“價值管理四要素”模型，作為指導(dǎo)公司開展對標(biāo)管理的坐標(biāo)系和標(biāo)準(zhǔn)。金茂北京將“四要素”模型與地產(chǎn)行業(yè)實踐進行結(jié)合，進一步建立“全面對標(biāo)評價模型”，為公司發(fā)展添磚加瓦。

明確對標(biāo)構(gòu)架，構(gòu)建對標(biāo)模型

對標(biāo)工作持續(xù)開展一段時間后，金茂北京發(fā)現(xiàn)各經(jīng)營單位、項目團隊存在對標(biāo)方向不明確、對標(biāo)指標(biāo)不全面、工作開展不深入等問題。經(jīng)過對標(biāo)推進小組研討，金茂北京決定進一步明確對標(biāo)對象，整體統(tǒng)籌，分步搭建對標(biāo)“數(shù)據(jù)庫”。經(jīng)過整體考量分析，小組決定選取萬科、中海、華潤、融創(chuàng)等四家行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，作為學(xué)習(xí)對象入選“標(biāo)桿庫”。

學(xué)習(xí)集團“企業(yè)價值管理四要素”模型后，金茂北京對標(biāo)推進小組根據(jù)實際推進需求，將寧總提出的“四要素”模型與地產(chǎn)行業(yè)實踐進行結(jié)合，建立符合公司經(jīng)營發(fā)展實際需求、又能夠進一步指導(dǎo)各經(jīng)營單位對標(biāo)工作的模型，結(jié)合整體對標(biāo)、業(yè)務(wù)對標(biāo)、管理對標(biāo)、項目經(jīng)營等四類情況，進一步明確對標(biāo)維度，建立“全面對標(biāo)評價模型”。

全面對標(biāo)模型指標(biāo)與“標(biāo)桿庫”進行一一對應(yīng)，構(gòu)建了立體對標(biāo)構(gòu)架，有效統(tǒng)籌指導(dǎo)各經(jīng)營單位、項目公司四類對標(biāo)的開展。金茂北京還基于全面對標(biāo)模型逐步豐富公司對標(biāo)“數(shù)據(jù)庫”，把專業(yè)能力特別突出的企業(yè)，也納入對標(biāo)范疇，系統(tǒng)提升專業(yè)水平。

推進對標(biāo)開展，堅持立行立改

在明確對標(biāo)范圍、選擇對標(biāo)標(biāo)桿、設(shè)立項目后，金茂北京通過落實全年對標(biāo)計劃，持續(xù)開展全面對標(biāo)工作。

對標(biāo)數(shù)據(jù)的收集是推進對標(biāo)工作的薄弱環(huán)節(jié)。為解決數(shù)據(jù)收集不全面、信息獲取不深入等問題，公司進一步拓寬情報收集思路，運用多種形式收集對標(biāo)數(shù)據(jù)，并對冗雜的數(shù)據(jù)信息進行篩選、分析和歸納。

目前，金茂北京收集的對標(biāo)信息數(shù)據(jù)主要包含三類：第一類數(shù)據(jù)主要來源于市場信息，包括上市公司年報、市場分析報告、行業(yè)相關(guān)公眾號等；第二類主要是競爭信息，從整體對標(biāo)、專項對標(biāo)、項目對標(biāo)等對標(biāo)活動和交流中進行收集分析；第三類為對標(biāo)調(diào)研信息，通過內(nèi)部員工調(diào)研，分析與標(biāo)桿企業(yè)差距等方式，靈活開展數(shù)據(jù)收集工作，進一步拓寬信息收集思路。

通過收集標(biāo)桿企業(yè)的對標(biāo)數(shù)據(jù)，結(jié)合公司全面對標(biāo)模型，金茂北京的“數(shù)據(jù)庫”逐漸完善，可通過數(shù)據(jù)指標(biāo)對比，管理標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)等，量化分析與標(biāo)桿企業(yè)存在的差距。

以一級指標(biāo)經(jīng)營效率下的首開質(zhì)量為例，我們通過與中海對標(biāo)發(fā)現(xiàn)，在2019年，北京地區(qū)限競房中海的首開周期（拿地至首次開盤時間）為200天，金茂北京的首開周期為230天。

通過選取北京大興金茂悅項目與中海云熙項目進行全面項目對標(biāo)分析，金茂北京明確了在銷售去化率等方面與中海存在的差距，發(fā)現(xiàn)自身在蓄客、取證、客戶定位、產(chǎn)品研究等方面存在問題，為后續(xù)方案制定、立行立改奠定了堅實基礎(chǔ)。

通過客戶研究體系打造、強化投營一體、去庫存化手段的實施，改進以上問題的成果逐步顯現(xiàn)，各城市首開周期平均縮短100天，提效33%，并成功打造2019年中國金茂最快首開項目，達到行業(yè)一流水平。

完善管理機制，塑造對標(biāo)文化

標(biāo)桿管理是最簡單、最直接、最有效的一種科學(xué)管理方法，可銜接任何管理工具。為切實做好對標(biāo)管理工作，用好對標(biāo)管理工具，金茂北京不斷完善管理機制，建立完善的“計劃管理-成果管理-改進管理”三大管理體系。

具體是：通過對標(biāo)開展計劃落地，對標(biāo)計劃執(zhí)行跟蹤，強化對計劃的管控；通過整體、專項、城市、項目對標(biāo)的開展，堅持“凡是對標(biāo)，均有成果”原則，大到對標(biāo)報告分析，小到會議紀(jì)要總結(jié)，切實將對標(biāo)工作落到實處，建立對標(biāo)“案例庫”，強化成果管理；通過聚焦立行立改，堅持將成果經(jīng)驗中的整改建議及時落地，使對標(biāo)舉措在制度體系修編中持續(xù)固化，建立閉環(huán)管理體系。

2020年，金茂北京不斷完善對標(biāo)管理體系，開展以業(yè)務(wù)發(fā)展模式為主的整體對標(biāo)工作（中海、建業(yè)等標(biāo)桿企業(yè)），以專業(yè)能力提升為主的專項對標(biāo)工作（回款模式優(yōu)化、投融模式研究等39項），以解決公司核心問題為主的專項對標(biāo)研討課題（做收創(chuàng)標(biāo)打造等7項），以“快周轉(zhuǎn)”為核心的項目對標(biāo)工作（涉及金茂北京16個項目）。通過逐級建立對標(biāo)管理體系，讓對標(biāo)管理成為公司的工作方式與思維習(xí)慣，逐步形成企業(yè)文化的DNA，轉(zhuǎn)化為每個員工下意識的行為。

對標(biāo)管理是我們與標(biāo)桿企業(yè)之間的一面鏡子，可以不斷認(rèn)識了解自身與標(biāo)桿企業(yè)之間的差距。相信金茂北京的“對標(biāo)基因”，將為公司未來發(fā)展提供更強動力。