以客戶(hù)需求為原點(diǎn)，做好客戶(hù)需求與技術(shù)解決方案的鏈接，助力產(chǎn)品與服務(wù)升級(jí)

馬珣

中國(guó)金茂創(chuàng)新發(fā)展部 高級(jí)經(jīng)理

秉承“客戶(hù)的需求就是我們的追求”理念，自2018年下半年起，中國(guó)金茂圍繞“極創(chuàng)翼”平臺(tái)進(jìn)行探索與嘗試，對(duì)實(shí)踐過(guò)程中的客戶(hù)需求收集、落位閉環(huán)機(jī)制開(kāi)展總結(jié)與反思。

為了解市場(chǎng)中優(yōu)秀企業(yè)如何處理收集到的客戶(hù)需求，探究其推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)、服務(wù)完善的邏輯，中國(guó)金茂在分析華潤(rùn)置地等多家行業(yè)內(nèi)外公司的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)選取龍湖、小米進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

龍湖：“浸入式觀察”

龍湖地產(chǎn)提出對(duì)客戶(hù)“浸入式觀察”的理念，重視挖掘客戶(hù)潛在需求。龍湖客研負(fù)責(zé)人在接受訪(fǎng)談時(shí)介紹，客戶(hù)對(duì)于住宅產(chǎn)品的意見(jiàn)往往是隱含的，即客戶(hù)較少能公開(kāi)指出產(chǎn)品的有待提升之處，而是采取被迫適應(yīng)的處理方式，因此龍湖采用入戶(hù)訪(fǎng)談的方式調(diào)研客戶(hù)，沉浸到客戶(hù)的生活中去觀察客戶(hù)的生活習(xí)慣并記錄客戶(hù)的意見(jiàn)，找到客戶(hù)的敏感點(diǎn)及居住偏好，通過(guò)對(duì)客戶(hù)重點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行改善，提升住宅產(chǎn)品品質(zhì)。

以業(yè)主每天都會(huì)乘坐的電梯為例，在訪(fǎng)談過(guò)程中有業(yè)主反映存在諸如電梯抖動(dòng)與異響、高峰期等待時(shí)間長(zhǎng)、裝修材料堵門(mén)等安全隱患及乘梯舒適度的問(wèn)題。收集到客戶(hù)需求后，相關(guān)職能部門(mén)抽調(diào)人員組成工作小組，通過(guò)在社區(qū)的電梯中安裝傳感器“黑匣子”等一系列技術(shù)手段，采集電梯運(yùn)行數(shù)據(jù)，全面了解電梯運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題，將便捷性和舒適度指標(biāo)納入電梯評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)更換電梯供應(yīng)商及豐富電梯調(diào)試流程等動(dòng)作，協(xié)同多個(gè)相關(guān)部門(mén)推動(dòng)客戶(hù)需求落地。

龍湖的客戶(hù)需求響應(yīng)機(jī)制有幾點(diǎn)值得學(xué)習(xí)：首先，通過(guò)常態(tài)化動(dòng)作開(kāi)展客戶(hù)調(diào)研、深度挖掘客戶(hù)需求，以客戶(hù)需求指導(dǎo)項(xiàng)目擇址、產(chǎn)品研發(fā)等工作，有助于降低產(chǎn)品“出錯(cuò)率”；其次，地產(chǎn)產(chǎn)品是多專(zhuān)業(yè)線(xiàn)條的集合型產(chǎn)品，客戶(hù)需求的轉(zhuǎn)化閉環(huán)需要多部門(mén)聯(lián)動(dòng)，綜合研判客戶(hù)需求的市場(chǎng)轉(zhuǎn)化價(jià)值，方可協(xié)同推動(dòng)成果納入體系并在全國(guó)推廣；最后，公司對(duì)客戶(hù)需求的解決過(guò)程進(jìn)行定期跟蹤，將解決客戶(hù)需求內(nèi)化至部門(mén)本職工作和企業(yè)文化中。

小米：“全民客服”

小米企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)“全民客服”，提倡全體員工通過(guò)多種渠道收集客戶(hù)需求，并提升客戶(hù)的“參與感”。具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是“工程師泡論壇”。在一般企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)面對(duì)客戶(hù)，將收集到的客戶(hù)需求梳理為產(chǎn)品優(yōu)化方案后交由工程師實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品迭代。此流程存在的問(wèn)題是客戶(hù)需求的響應(yīng)及反饋效率較低，產(chǎn)品經(jīng)理往往需要在客戶(hù)和工程師之間溝通協(xié)調(diào)多輪才能使問(wèn)題得到解決。為高效、準(zhǔn)確地處理客戶(hù)需求與建議，小米采用團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)碎片化的方式，將核心開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的100多名工程師分成若干個(gè)2-3人的小組，各小組須定期查看“小米論壇”，通過(guò)與客戶(hù)直接進(jìn)行溝通與互動(dòng)，按照自己所負(fù)責(zé)的功能模塊，將問(wèn)題或需求納入自身工作任務(wù)中，實(shí)現(xiàn)及時(shí)修復(fù)系統(tǒng)功能、進(jìn)行產(chǎn)品迭代的目標(biāo)。

二是“橙色星期五”，小米每周五會(huì)定期發(fā)布一個(gè)系統(tǒng)更新版本供用戶(hù)升級(jí)，并在下周二收集用戶(hù)提交的“四格體檢報(bào)告”，工程師會(huì)根據(jù)報(bào)告中用戶(hù)的反饋對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)修改。通過(guò)讓用戶(hù)全程參與產(chǎn)品的迭代過(guò)程，提升用戶(hù)參與感。

小米的客戶(hù)需求響應(yīng)機(jī)制可總結(jié)為兩點(diǎn)：首先，讓參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的人直面客戶(hù)的需求，有利于對(duì)客戶(hù)需求進(jìn)行“翻譯”并開(kāi)展有效反饋；其次，在推動(dòng)客戶(hù)需求落地的過(guò)程中，要對(duì)客戶(hù)進(jìn)行適時(shí)反饋，能夠有效提升用戶(hù)參與感。

原點(diǎn)：客戶(hù)需求

中國(guó)金茂“極創(chuàng)翼”是中國(guó)金茂面向產(chǎn)品和服務(wù)需求而建立的信息集成平臺(tái)。該平臺(tái)建立的初衷之一是以客戶(hù)需求為原點(diǎn)，做好客戶(hù)需求與技術(shù)解決方案的鏈接，助力產(chǎn)品與服務(wù)升級(jí)。利用該平臺(tái)，中國(guó)金茂圍繞收集到的客戶(hù)需求落地進(jìn)行了實(shí)踐，一方面采用“全員舉手制”方式，號(hào)召司內(nèi)員工共同思考、形成解決方案；另一方面，按照客戶(hù)需求的類(lèi)別，向相關(guān)專(zhuān)業(yè)線(xiàn)條推送具有代表性的客戶(hù)需求。在實(shí)踐過(guò)程中總結(jié)逐步形成以下經(jīng)驗(yàn)：

首先，系統(tǒng)化產(chǎn)品需要系統(tǒng)化的解決閉環(huán)。與“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”小而高頻的消費(fèi)形式不同，地產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的完善，往往是一個(gè)系統(tǒng)工程，最終成果落地需要多個(gè)部門(mén)協(xié)同推進(jìn)；住宅產(chǎn)品的更迭周期較長(zhǎng)，技術(shù)解決方案如不能在專(zhuān)業(yè)線(xiàn)條的體系中落位，也就難以在后續(xù)其他項(xiàng)目中落位，無(wú)法真正解決問(wèn)題。因此，客戶(hù)需求經(jīng)加工后，需要思考如何向各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)條發(fā)布，發(fā)布后如何跟蹤處理客戶(hù)需求的進(jìn)度，如何促使多部門(mén)協(xié)同對(duì)成果進(jìn)行驗(yàn)收。

其次，形成良性機(jī)制，激發(fā)組織與個(gè)人兩個(gè)層次的積極性。單純的員工“舉手接單”制，會(huì)面臨原部門(mén)工作與新接客戶(hù)需求任務(wù)的矛盾，在資源上也很難得到專(zhuān)業(yè)線(xiàn)條的技術(shù)支撐和跨部門(mén)的體系支持，僅憑單個(gè)部門(mén)的資金等支持無(wú)法完全解決問(wèn)題。解決客戶(hù)需求的成果與原有績(jī)效考核中的任務(wù)相比，具有不確定性，這使得個(gè)人缺乏主動(dòng)承接客戶(hù)需求的動(dòng)力，其所在組織也難以對(duì)個(gè)人接單后的解決結(jié)果提供相關(guān)保障與鼓勵(lì)機(jī)制。

目標(biāo)：客戶(hù)需求閉環(huán)機(jī)制

在外部企業(yè)對(duì)標(biāo)、內(nèi)部跨部門(mén)研討的基礎(chǔ)上，中國(guó)金茂認(rèn)為客戶(hù)需求閉環(huán)機(jī)制在組織、流程、激勵(lì)層面可進(jìn)一步完善，如下圖所示。

舉例來(lái)說(shuō)，某項(xiàng)目業(yè)主提報(bào)了一個(gè)小小的需求：能否在衣帽間預(yù)置人體感應(yīng)燈，提升金茂府的科技感。需求分析小組研判客戶(hù)的核心痛點(diǎn)為：對(duì)于諸如衣帽間、儲(chǔ)物間等無(wú)窗、空間狹小、人員頻繁出入的地方，客戶(hù)希望避免每次進(jìn)出手動(dòng)開(kāi)關(guān)燈的麻煩。需求分析小組將加工后的客戶(hù)需求發(fā)送至設(shè)計(jì)部門(mén)，設(shè)計(jì)部門(mén)在專(zhuān)業(yè)線(xiàn)條內(nèi)采取“舉手接單制”方式確定接單人，接單人根據(jù)客戶(hù)需求提出具體的解決方案，并交由所在線(xiàn)條部門(mén)審核，成果需要被納入到新的產(chǎn)品體系中，在后續(xù)新建項(xiàng)目中統(tǒng)一落地。

隨后的過(guò)程需要主責(zé)部門(mén)協(xié)同多專(zhuān)業(yè)推進(jìn)：成本部門(mén)從成本控制的角度對(duì)成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化價(jià)值研判，招采部門(mén)需結(jié)合招采單位及戰(zhàn)采清單進(jìn)行研究和落位，設(shè)計(jì)部門(mén)從設(shè)計(jì)角度考慮預(yù)置人體感應(yīng)燈對(duì)住宅產(chǎn)品其他部位設(shè)計(jì)可能產(chǎn)生的影響，物業(yè)從客戶(hù)使用及可能的意見(jiàn)角度進(jìn)行研判。成果經(jīng)多部門(mén)綜合研判后，方可落地執(zhí)行，并固化到產(chǎn)品體系，供全國(guó)項(xiàng)目參考推廣。

為了達(dá)到目標(biāo)，中國(guó)金茂進(jìn)行了組織、流程和激勵(lì)層面的建設(shè)。在組織層面，組建公司級(jí)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，加強(qiáng)客戶(hù)需求的收集、“翻譯”與“研判”，通過(guò)深刻理解客戶(hù)需求痛點(diǎn)，明確客戶(hù)真正關(guān)注、具備市場(chǎng)價(jià)值的需求。在流程層面，以“專(zhuān)業(yè)線(xiàn)承接、線(xiàn)條內(nèi)舉手”方式，專(zhuān)業(yè)部門(mén)主責(zé)，各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)條協(xié)同，將客戶(hù)需求閉環(huán)機(jī)制形成管理標(biāo)準(zhǔn)。在激勵(lì)層面，對(duì)收集或解決客戶(hù)需求的組織、個(gè)人給予相關(guān)的額外獎(jiǎng)勵(lì)。

金茂后續(xù)將在圍繞“極創(chuàng)翼”平臺(tái)進(jìn)行探索與嘗試的基礎(chǔ)上，繼續(xù)構(gòu)建面向客戶(hù)需求的落位閉環(huán)機(jī)制，通過(guò)全公司上下從文化到機(jī)制的完善，實(shí)現(xiàn)公司“堅(jiān)持客戶(hù)導(dǎo)向”戰(zhàn)略舉措的落地。