“人單合一”的關鍵在于將傳統(tǒng)固化的層級關系變成動態(tài)的組織平臺，實現(xiàn)員工價值與用戶價值的共創(chuàng)雙贏

海爾集團順應互聯(lián)網(wǎng)時代“零距離”和“去中心化”“去中介化”三大特征，首創(chuàng)“人單合一”管理模式，伴隨著“中國智慧”走入哈佛商學院成為經(jīng)典案例，海爾的組織轉(zhuǎn)型、創(chuàng)客孵化和按單聚散等理念引發(fā)全球管理學界熱議。

所謂“人單合一”，是海爾集團在經(jīng)營實踐基礎上創(chuàng)立的雙贏管理模式，“人”即員工，“單”即用戶價值，“合一”指讓員工利益和用戶需求融為一體，雙贏體現(xiàn)為員工識別并滿足用戶需求，創(chuàng)造用戶價值，體現(xiàn)企業(yè)價值，從而實現(xiàn)自身價值。“人單合一”模式共包含3個層次9個要素（如圖）。

“人單合一”的關鍵是將傳統(tǒng)固化的層級關系變成動態(tài)的組織平臺，實現(xiàn)員工價值與用戶價值的共創(chuàng)雙贏，從而提升企業(yè)價值。地產(chǎn)項目公司若能借鑒海爾管理模式和思想，優(yōu)化企業(yè)資源配置平衡，促進員工角色重新定位，改變現(xiàn)有組織慣例，凝聚全新組織能力，倒逼創(chuàng)新實踐，釋放員工效能，就能實現(xiàn)“人單”價值最大化。

如何實現(xiàn)雙贏

在運營體系中，首先要以用戶價值為首驅(qū)力，構建“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”自我價值實現(xiàn)平臺，員工由被動執(zhí)行者向自主創(chuàng)客轉(zhuǎn)型；管理者則為員工服務，轉(zhuǎn)變提供各種支撐保障和創(chuàng)造價值的平臺，實現(xiàn)去中心化、去中介化，每個人都是中心。

其次，支持平臺和運營環(huán)境層次以“讓每個人發(fā)揮自己的價值”為核心制定“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”戰(zhàn)略主題，建立開放平臺生態(tài)圈體系，實現(xiàn)員工與用戶零距離，對內(nèi)構建資源交互和協(xié)同的并聯(lián)平臺，對外搭建連接用戶需求的用戶生態(tài)圈。

再次，根植開放公平的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新“兩創(chuàng)文化”氛圍，推動員工自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)，滿足新時代多元化、個性化、碎片化的用戶需求，實現(xiàn)“讓每一個員工都成為自己的CEO”的變革終極目標，以員工“微創(chuàng)新”帶動企業(yè)“顛覆式創(chuàng)新”。

金茂廣州公司積極嘗試和探索將海爾“人單合一”雙贏管理模式應用于企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，探索地產(chǎn)項目公司發(fā)展新出路。我們的實踐探索主要包括信息化創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和績效落地等幾個層面。

信息化創(chuàng)新

2018年是“科學至上”元年，也是中國金茂信息化提升年。金茂廣州作為改革開放最前沿的區(qū)域公司，積極貫徹集團和中國金茂的戰(zhàn)略指導。

對內(nèi)，加強基礎信息設施建設，搭建公司專屬企業(yè)微信、Umeeting網(wǎng)絡虛擬會議等平臺，打破跨單位、跨部門溝通壁壘，實現(xiàn)跨網(wǎng)絡、跨平臺業(yè)務接入，提高組織的扁平化程度和員工的操作體驗。

對外，構建與客戶間的零距離平臺，客戶通過定制精裝業(yè)務管理系統(tǒng)實現(xiàn)端對端一鍵下單，在前臺不斷優(yōu)化客戶體驗和滿足客戶場景需求的渠道和接口，最大化縮小員工與客戶的距離，并在后臺構建基于用戶過程行為的大數(shù)據(jù)庫來指導相關業(yè)務決策，幫助員工掌握一線需求信息，更有效地對客戶實現(xiàn)分層精準營銷和服務，提升金茂定制精裝業(yè)務核心競爭力。

組織創(chuàng)新

企業(yè)只有不斷創(chuàng)新改變，才能不被時代的洪流拋下。海爾正是將傳統(tǒng)的金字塔式組織解構和裂變，成為以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單位的動態(tài)組織架構。金茂廣州結(jié)合地產(chǎn)項目公司實際業(yè)務需求，推行“人單合一”模式下網(wǎng)狀節(jié)點型的組織架構創(chuàng)新，將固化的層級關系轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的平臺組織，重新組織生產(chǎn)要素來激發(fā)創(chuàng)新。

首先，創(chuàng)新拿地模式。隨著房地產(chǎn)行業(yè)逐步由增量市場向存量市場轉(zhuǎn)變，金茂廣州推行內(nèi)部搶單，組建專業(yè)團隊，開創(chuàng)中國金茂首例舊改項目——深圳玉壺項目。從傳統(tǒng)的“招拍掛”項目到舊改、收并購項目，通過突破創(chuàng)新的拿地模式，獲取優(yōu)質(zhì)土地資源，實現(xiàn)品牌效益最大化。這種項目總搶單的團隊組建模式更像靈活機動的“班長的戰(zhàn)爭”，其核心是任務式指揮，將戰(zhàn)術指揮重心下沉到一線。

其次，積極探索智慧住宅。金茂廣州以客戶敏感的人本需求為導向，以產(chǎn)品復合價值為核心，以設計創(chuàng)新為龍頭，探索創(chuàng)新智慧住宅新領域，孵化科技創(chuàng)新團隊，成立科創(chuàng)公司，通過資源整合、集成發(fā)展，做到個性需求定制服務，滿足消費者對安全、舒適、健康、有品質(zhì)生活的要求。

最后，釋放員工效能。《海爾轉(zhuǎn)型》一書中曾提出“三預”機制，即預案、預算、預酬。在一個組織中，一流的目標團隊、一套目標管理體系及激發(fā)創(chuàng)業(yè)的激勵機制至關重要。金茂廣州探索在具備快周轉(zhuǎn)基礎的項目如東莞、泉州等三四線城市中，采用“官兵互選”、“競聘上崗”等創(chuàng)新形式，項目負責人帶著“三預”競聘上崗，自選團隊成員，保證項目的高競爭力和團隊的高執(zhí)行力，建立上下互動的驅(qū)動機制。如今，泉州項目成為區(qū)域公司關鍵節(jié)點運營控制標桿。

績效落地

科學的“動力系統(tǒng)”，能夠充分發(fā)揮人才作為創(chuàng)新第一資源的引領和支撐作用。金茂廣州深入貫徹中國金茂激勵創(chuàng)新政策，在企業(yè)資源分配方面，堅持向奮斗者傾斜，更向價值創(chuàng)造者傾斜。將傳統(tǒng)的按勞分配轉(zhuǎn)變優(yōu)化為按價值創(chuàng)造分配，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和平衡。公司嘗試探索管理費用包干制，提升項目管理人員積極性，根據(jù)市場情況設立營銷激勵、投資激勵、跟投等多種激勵方式，調(diào)動組織成員工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)目標的達成。

在員工個人發(fā)展和成長方面，開創(chuàng)高績效文化導向的績效管理機制，建立激發(fā)組織活力的淘汰機制，設立培養(yǎng)發(fā)展型員工的“金鼎學校”，打造對抗質(zhì)疑的藍軍團隊，使員工走出勞動者的思維定式，真正跟著企業(yè)一起發(fā)展和進步，使企業(yè)成為員工的企業(yè)、員工成為企業(yè)的員工。

面對復雜的國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境，地產(chǎn)項目變革創(chuàng)新顯得尤為重要?？蛻粼谧?，技術在變，形勢也在變，只有在自我顛覆和變革轉(zhuǎn)型中前行，才有可能追趕和引領房企新時代。