科學至上

——關于中化集團全面轉型為科學技術驅動的創(chuàng)新平臺公司的報告

世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌逆之者亡。

這句感嘆和警醒歷史長河無情規(guī)律的話，今天用在中國不算很長的企業(yè)歷史上也可謂恰當。

 

企業(yè)的創(chuàng)新升級是大勢所趨

改革開放四十年來，中國企業(yè)特別是國有企業(yè)在黨中央的正確領導下經歷了跌宕起伏也波瀾壯闊的發(fā)展，到今天仍然是中國經濟的骨干產業(yè)群體，國有經濟的地位和健康發(fā)展也成為中國特色社會主義道路的重要特征?；仡^看，國有企業(yè)的發(fā)展變化經歷了放權授權、激勵約束、公司治理、戰(zhàn)略定位、上市集資、股權多元等不同階段的改革，這些變革和進步對國有企業(yè)健康發(fā)展直到今天都起到重大作用?？善髽I(yè)經營如霧中行車，未知因素很多，而且在同樣的環(huán)境下，企業(yè)經營仍然有成功者也有失敗者。今日煮酒論英雄，歷數(shù)成功者，究其原因有一個很根本的共性特點，就是企業(yè)管理者在外部環(huán)境發(fā)生重大變化的時候，有足夠的敏銳和勇氣，在適當?shù)臅r間，帶領企業(yè)在戰(zhàn)略上作出重大調整轉變，從舊有的發(fā)展模式中掙脫出來，走上了新的發(fā)展路徑。這種案例比比皆是。如果把視線擴大，看到世界上各類巨型企業(yè)王國的興衰，宛如歷史朝代的興亡一樣， 更是讓人覺得蕩氣回腸、不勝唏噓！

公司的戰(zhàn)略轉變是復雜和風險很高的過程，后人今天作為飯后談資甚至作為商業(yè)案例來研究猶如霧里看花，不會體驗到身處其中的艱辛。但企業(yè)發(fā)展近二十年來殘酷的事實則是，不斷加速變化的外部環(huán)境要求企業(yè)即使身處傳統(tǒng)產業(yè)少則五年、多則十年，都要主動地作出戰(zhàn)略轉變或提升，否則企業(yè)會被競爭對手和市場拋離，戰(zhàn)略的反思和轉型升級創(chuàng)新發(fā)展成了公司高層管理者不能間斷的責任。我們都要創(chuàng)建百年老店，現(xiàn)在看來，所謂百年老店，不是百年不變，而是在不斷創(chuàng)新升級中保持了旺盛的生命力，活到超過一百年的店。如果細看成功百年老店的歷史， 他們大都經歷過多次的戰(zhàn)略轉型和創(chuàng)新發(fā)展。

中化集團有令我們驕傲的歷史，這些歷史本身就是一部豐富的教科書。我們不能想象如果中化當時沒有由貿易轉向實業(yè)今天會是什么樣，我們也不能想象如果中化當時沒有作出現(xiàn)在已成為我們核心資產的多項多元化投資今天會是什么樣？但有一點是清楚的，當時的前輩在作這些關系到公司未來的戰(zhàn)略性決定的時候是冒了風險的，如果他們當時回避了這些戰(zhàn)略決策，我們今天就危險了。中化的事業(yè)走到今天，我們周圍的世界已變得面目全非， 我認為中化又到了一個真正的深刻反思戰(zhàn)略和發(fā)展理念的時候了。這個反思會對中化未來產生深遠影響。

這一段時間我腦海中不斷浮現(xiàn)一些事情，隨著它們的不斷重復和印象加深， 我從雜亂無章中理出一點頭緒，從混沌中看見一絲光明。

我還不斷想起我們在2016年5月開的三天三夜的戰(zhàn)略研討會，當時我們決定把中化建設成創(chuàng)新型石油化工企業(yè)，涵蓋農業(yè)、地產、金融的投資控股公司。當時這段對中化戰(zhàn)略定位的描述我們感覺很好， 現(xiàn)在回頭來看，它最有價值的兩個字是創(chuàng)新，其它的不過就是把已有的業(yè)務加在一起重復描述了一遍。雖然這個創(chuàng)新我們也沒有很好地去解釋它定義它，更沒有具體的計劃去落實它，但當時我們隱隱約約地感覺應該做一些不一樣的事情，我們認識到了創(chuàng)新的重要性、必要性。雖然那個戰(zhàn)略研討會直接造成了中化后來的業(yè)務板塊和集團職能部門的重組，但真正的產品和技術的創(chuàng)新并沒有在我們業(yè)務中引起更多實際的行動。這就像企業(yè)中其他事情一樣，從提出朦朧的口號到對口號有一定理解再到成為團隊的可度量的行動， 這有一段很長的距離。除了創(chuàng)新，現(xiàn)在許多企業(yè)都在講研發(fā)、品牌、團隊、文化等等，可真正能做到的并不多。其中原因， 一是沒有真正理解，二是沒有真做，三是沒有方法去做。

創(chuàng)新這個概念并沒有輕易地在我們腦子里消失，幾個月后我們在集團職能部門重組時把戰(zhàn)略部前面加了兩個字：創(chuàng)新。我也說過，沒有創(chuàng)新就沒有戰(zhàn)略。我不知道有多少企業(yè)的戰(zhàn)略部叫創(chuàng)新戰(zhàn)略部，相信不多，在戰(zhàn)略部前面加上創(chuàng)新兩個字并沒有真正改變什么，但這又一次顯示了我們的愿望，也包括決心。

后來我們在集團的創(chuàng)新大會上大家又針對把中化建成創(chuàng)新型企業(yè)的題目提出了“創(chuàng)新三角”，把創(chuàng)新的主體、創(chuàng)新的方法、創(chuàng)新的文化定義為搞好企業(yè)創(chuàng)新的三大互相支撐的要素。同時，根據(jù)團隊熱烈的渴望創(chuàng)新發(fā)展的要求，我也提出讓創(chuàng)新成為中化人的思維方式、工作方法和生存方式。直到最近，在討論集團2018年預算時，集團黨組成員普遍認為預算中的研發(fā)費用計劃得太少了，因為大家普遍認識到面對社會的發(fā)展和市場的競爭，中化集團未來的發(fā)展必須靠創(chuàng)新、創(chuàng)造、研發(fā)、科學、技術、新產品來驅動。

習近平總書記在十九大報告中多次論述創(chuàng)新發(fā)展，構建社會主義現(xiàn)代化經濟體系。創(chuàng)新發(fā)展是五大發(fā)展理念之首。中國經濟過去依靠不斷擴大規(guī)模發(fā)展，今后要依靠提高質量、提升附加值來發(fā)展。對創(chuàng)新發(fā)展理念的論述，是習近平新時代中國特色社會主義思想的重要組成部分。在去年底召開的經濟工作會上，習近平總書記又明確指出，必須加快形成推動高質量發(fā)展的指標體系、政策體系、標準體系、統(tǒng)計體系、績效評價、政績考核，創(chuàng)建和完善制度環(huán)境，推動我國經濟在實現(xiàn)高質量發(fā)展上不斷取得新進展。習近平總書記的這個思想，我記得在2012年的經濟工作會上就說過，排浪式的短缺式的需求階段已經過去，中國經濟發(fā)展進入新常態(tài)，需要轉換動力，最主要的是傳統(tǒng)的發(fā)展模式不能長期持續(xù)下去了。而這個觀點后來形成了十九大報告中的社會基本矛盾的轉化。

習近平總書記這個論述基于對中國及世界經濟發(fā)展大勢的分析和洞察。世界經濟目前的顯著特點是，美國金融創(chuàng)新過度引發(fā)的債務危機逐步復蘇后，又一次以新技術推動強勁成長，歐洲也在社會福利過度帶來的政府支付信用危機基本渡過后，因為產業(yè)升級轉型帶來經濟成長。世界經濟過去十年最顯著的增長動力來自新興市場國家，當然最耀眼的是中國，也包括印度甚至非洲國家。這些發(fā)展的成績，使得世界經濟走出了短缺，也逐漸走出了資源主導及低成本大規(guī)模生產的發(fā)展模式。過去我們都認為最寶貴也最緊缺的戰(zhàn)略資源如石油和糧食，過去幾年不僅沒有發(fā)生短缺危機，反而是供應量越來越大，價格處于長期低迷水平?？梢哉f眾多第三世界國家消費品從短缺期跳躍式增長到相對豐富，基礎設施和工業(yè)能力快速建立根本改變了世界經濟的成長模式。相對技術含量低的大工業(yè)生產型企業(yè)產能過剩、風險大、利潤低已是世界經濟新的拖累。這個轉變快過經濟學家的最樂觀估計，而且將是長期的。這個轉變可以說是歷史性的，未來的世界經濟發(fā)展，國與國、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，創(chuàng)造性、差異化、新的科學技術的發(fā)明和使用將扮演最重要的角色。開放改革造就了中國過去四十年的繁榮發(fā)展，未來的幾十年，建成社會主義現(xiàn)代化強國，經濟的主要驅動方式將是產業(yè)的轉型升級和創(chuàng)新發(fā)展。

近年來，除去典型的美國創(chuàng)新型企業(yè)如蘋果、谷歌、亞馬遜外，中國企業(yè)在創(chuàng)新上也有令人耳目一新的感覺。中國企業(yè)如BAT為代表的一大批創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)造了宏大財富。但通過金融工具炒作的，通過生產規(guī)模發(fā)展拼成本的，通過資源性投資賭市場的企業(yè)雖然在某個階段也有盈利， 但持續(xù)成功者屈指可數(shù)。曾幾何時，中國創(chuàng)新的產業(yè)和企業(yè)悄悄崛起，產業(yè)的發(fā)展振興重新定義了城市。深圳這幾年的地位和對中國經濟的引領已不再是僅僅的特區(qū)開放和低稅率，而是經濟向著創(chuàng)新高科技轉型，深圳出現(xiàn)了像華為、騰訊、比亞迪、華大基因、大疆無人機以及像平安保險、招商銀行、萬科地產等等在國際上也領先的企業(yè)，今天的深圳已經成為領先的中國科技創(chuàng)新城市。最近發(fā)生的兩件事再次引起對深圳發(fā)展的關注，一是深圳取消二線關，也就是說深圳完全不特了，自由出入了。我還記得多年前進入深圳要下車檢查特區(qū)通行證，同出國差不多，關內關外的房子雖然距離不遠但價格相差大，今天深圳與廣東完全融為一體了。二是深圳的GDP超過香港，這令三十多年前第一次比較過深圳與香港的我感嘆不已。這不能不讓人感嘆產業(yè)的力量、市場的力量、制度的力量，而這些力量的合力最終使深圳長成了一個創(chuàng)新科技驅動的城市。如果這些讓身在天國的鄧公知道了，他一定會慢慢地點上一支熊貓牌香煙，哈哈大笑著說一聲：“要得！”

城市是企業(yè)的城市，國家是企業(yè)的國家。記得上世紀八十年代日本首相訪問美國受到極大尊重，這位首相說：“我之所以受到尊重，是因為左臉上貼著豐田、右臉上貼著索尼。”美國西北部的城市西雅圖（我曾寫過一篇小短文），其地位在美國不斷升級，因為它有像微軟、亞馬遜、波音等企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)是經濟活動的主體，所謂創(chuàng)新型的國度也是由創(chuàng)新型的企業(yè)群體所形成的國家，以色列因此而得其創(chuàng)新國度之名。作為企業(yè)人，我們應該有很強的職業(yè)責任感和自豪感。有榮耀也就有責任，一個國家發(fā)展到某個階段經濟的轉型升級除了政府的引導作用通常更多是由市場驅動、企業(yè)實施，自然而然地進行的，這時一個國家的發(fā)展就是其企業(yè)的發(fā)展，所以企業(yè)的責任很大。企業(yè)這種盈利驅動的組織形式，對社會進步的貢獻可以是多方面的，表面上看可以是就業(yè)的、稅收的、進出口的，也可以是投資的、規(guī)模的，但其根本則是生產率的，其核心是科學技術的。從市場競爭企業(yè)生存發(fā)展的過去看，企業(yè)在戰(zhàn)略思考和行動上對科學技術的前瞻和創(chuàng)造性至關重要，它幾乎決定了企業(yè)的生命軌跡。從長遠看，對科學技術和創(chuàng)新的不同態(tài)度造就了不同的企業(yè)。

中化集團經歷了從中國進出口公司到今天的中國中化集團有限公司的發(fā)展，過程中有成功也有曲折艱辛，它是新中國經濟史的見證者，也是積極的參與者。公司在2017年取得了歷史上最好的盈利業(yè)績， 這讓我們充滿熱情和斗志的團隊感到驕傲鼓舞，更對未來充滿了信心。我們的五年規(guī)劃是個令人興奮的規(guī)劃，但在我們憧憬著五年的成功之時，也必須清醒地認識到，我們在發(fā)展的可持續(xù)性上有疑問，我們假設的市場環(huán)境，無論是煉化產品，還是地產、金融都可能會有較大逆轉。所以即使我們按規(guī)劃完成了發(fā)展目標，中化集團作為一個整體是一家健康殷實的公司，但它也不是一家創(chuàng)新強、可持續(xù)發(fā)展能力強的公司，也達不到真正受人尊敬的目標。

創(chuàng)新發(fā)展，把中化建設成有獨特的核心競爭力、有科學技術創(chuàng)新能力的企業(yè)的愿望在中化管理團隊中可以說已形成較強烈的共識，但僅僅是愿望不夠，僅僅是決心也不夠，甚至僅僅是戰(zhàn)略也不夠，只是愿意投入些金錢更不夠。過去的實踐證明，把金錢轉換為科學是很難的一件事。其實，要想創(chuàng)新，就是想從根本上改變這家企業(yè)，因為一個以創(chuàng)新驅動的企業(yè)與一個以產能規(guī)模驅動的企業(yè)內臟是不一樣的。創(chuàng)新企業(yè)中，它的理想信念、團隊目標、決策取向、組織結構、戰(zhàn)略定位、團隊組成、評價方式、市場前瞻等等這些因素都有其獨特性。這個企業(yè)是推崇膜拜科學技術的，是科學至上的，不是“In God We Trust”,是“In Science We Trust”。今天的中化要轉型升級創(chuàng)新發(fā)展，把它變成一家科學技術驅動、科學技術為核心競爭力和靈魂的企業(yè)是充滿挑戰(zhàn)但也是最令人憧憬和興奮的，我想大家都知道它的難度和艱辛，如果它是我們的向往，也是我們生存發(fā)展之路，我們今天就應該開始， 因為目前是最好的天時。今天的中化，我們這些人能看多遠，中化就能走多遠。

 

中化集團轉型為科學技術企業(yè)的基礎

許多企業(yè)都想把自己轉型為有科技有研發(fā)有新產品的企業(yè)，因為科技創(chuàng)新型的企業(yè)產品毛利率高、股東資金回報率高、股票市盈率高。但其中難度考驗也很大，我曾與一個大宗商品貿易公司的CEO談過此問題。我問他是否想把他的公司轉型為科學技術公司，他說寧可停留在大宗商品貿易公司，因為科技企業(yè)變化快、風險高，一個技術進步預見不到公司就有問題。GE基本的工業(yè)如發(fā)動機、醫(yī)療儀器、能源設備都還很好，但是沒有跟上數(shù)字經濟互聯(lián)網(wǎng)的大潮。雖然結果如此，但GE是一家極具創(chuàng)意和技術能力的公司，愛迪生的多項發(fā)明都發(fā)生于此。相比來講中化是貿易企業(yè)基礎，往實業(yè)轉型已經很難了，往科技企業(yè)轉是一廂情愿吧？有這個能力嗎？所以我們不能僅憑好高騖遠、一腔熱血，中化轉型發(fā)展一定有它自己的道路。

從一家公司的戰(zhàn)略管理來說，至少應每年一次問自己所處的行業(yè)可以繼續(xù)發(fā)展嗎？有成長性嗎？還是已經有過剩飽和或者被替代的風險了？如果有這些風險了那就要考慮戰(zhàn)略上的轉型。企業(yè)歷史上主動轉型的有預見性的不多，被動的轉型較多。主動轉型有風險，被動轉型風險更大。轉型到一個新的行業(yè)也會面臨巨大的決策和執(zhí)行的挑戰(zhàn)。華潤集團由貿易轉向實業(yè)，由香港投資國內，借助香港資本市場整合發(fā)展了多個產業(yè)轉型結果是成功的，除了團隊努力外，天時也是非常重要的。我們今天來思考中化的轉型升級創(chuàng)新發(fā)展，不能說是先行者，但在傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)中如果我們行動快，就不會是落后者。

任何企業(yè)戰(zhàn)略都由自身基礎和外部環(huán)境為依據(jù)。如果戰(zhàn)略反思認為現(xiàn)在所經營的行業(yè)有廣闊發(fā)展空間，那就應該集中力量做好，在行業(yè)戰(zhàn)略確定后，在競爭戰(zhàn)略上就要細分這個行業(yè)的產品、技術、競爭特點及在這個行業(yè)里的創(chuàng)新發(fā)展方式。如果自身在這個行業(yè)中發(fā)展很好，那么就應該問有無上下游整合發(fā)展的機會和必要。如果自身企業(yè)在正常發(fā)展中，那么就應該問它的可持續(xù)性、產品結構合理性、創(chuàng)新能力、競爭力、定價能力、毛利率等等指標，使企業(yè)運營更有效率。不斷質疑，把質疑和反思嵌入到戰(zhàn)略管理的必經程序中，每年都問，這樣戰(zhàn)略的自覺性會提高?，F(xiàn)在中化到了問這些問題的時候，我們的質疑是主動的。

中化在長遠發(fā)展戰(zhàn)略上可以有多種選擇。中化可以按照現(xiàn)在的戰(zhàn)略布局走下去，五大事業(yè)部按現(xiàn)在的規(guī)劃發(fā)展，只要精心管理，中化會是一家健康發(fā)展的公司。雖然來自行業(yè)波動的挑戰(zhàn)會繼續(xù)，雖然它在所處行業(yè)中領導地位和影響力不明顯，但它仍會繼續(xù)是一家很好的企業(yè)。這樣做下去，中化集團的穩(wěn)定性較強，突破性、創(chuàng)造性、創(chuàng)業(yè)性、創(chuàng)新性不太強。如果中化要走向一條受人尊敬的公司之路， 它必須是創(chuàng)新的、創(chuàng)造的、創(chuàng)業(yè)的，最終是引領行業(yè)的。

前幾天喬布斯65歲生日，Tim Cook 發(fā)推特紀念他，說把我們緊緊聯(lián)在一起的就是我們不斷改變世界的事業(yè)。何等深情也何等豪氣！改變世界我們不敢提，但如果我們想把中化在未來五到十年帶向一個閃亮的有光彩有獨特性的公司，如果我們的理想和標準是世界一流的企業(yè)，那么我們必須改變慣性的思維。

習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的十九大精神，給我們提出了要求也提供了機會。中化一要更深入地改革體制，更市場化、更有利于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。二要更科學地梳理創(chuàng)造性的建立戰(zhàn)略定位，并開創(chuàng)性地處理多元化、專業(yè)化的關系，以及集團架構的管理模式（專業(yè)化企業(yè)，如航空公司；相關多元化企業(yè)，如神華；有限多元化企業(yè)，如國投；創(chuàng)新平臺式企業(yè)，如BAT、Amazon等）。三要以科學研究和創(chuàng)新的標準和思維來發(fā)展、管理、評價、取舍所有的業(yè)務。對資產對團隊都以科學創(chuàng)新與否作為核心的評價原則。創(chuàng)新發(fā)展應該幾乎是公司經營的全部，普通工業(yè)生產不再是我們的主要任務，中化應該逐步發(fā)展成為一個研究性的組織，不是生產性的組織，我們下游有許多跟隨我們的工廠。在戰(zhàn)略定位上我們可能是一個平臺，一個只容納創(chuàng)新領先有技術門檻和難度的平臺。如果某項資產是創(chuàng)新的、領先的、有競爭力和發(fā)展前景的，我們就培育投入發(fā)展，否則就出售。如果地產業(yè)務不能達成真正的智慧住宅領先， 雖然它盈利好我們也會在權衡利弊后減持到賣掉；金融業(yè)務如果不能取得真正的Fintech領先，僅是一般的投資組合，我們也應該把它賣掉。有人會說，什么時候賣？什么價錢賣？如果把這些盈利的業(yè)務都賣了，其他所謂高技術業(yè)務沒有發(fā)展起來怎么辦？這個擔心絕對是必要的，怎么管理好這個過程是關鍵。我們要齊心協(xié)力統(tǒng)一思想找到一條最適當?shù)穆窂健５谝徊?，現(xiàn)有業(yè)務向科技創(chuàng)新導入，每個事業(yè)部都以技術創(chuàng)新為改善促進經營的方式和理念（其實我們已開始這樣做了），同時，成立新的投資部門，專門從事科學創(chuàng)新業(yè)務，高起點。第二步，在發(fā)展中賽跑， 用三年左右的時間，看看哪些業(yè)務真的有潛力，團隊有創(chuàng)新的能力，逐漸向幾個業(yè)務集中，在這些方面加大投資力度。這個過程中，投資的標準、獲得新技術的方法、評價體系、團隊培養(yǎng)都有了一些積累。第三步，形成技術創(chuàng)新能力決定的核心主業(yè)，以及核心預見及投資選擇能力決定的跨界多元化投資平臺公司。

這是一條蛻變、革新、重塑之路。我之所以敢這樣提出是因為我看到了中化有這個基礎、有這個條件。

首先，我們有很好的業(yè)務基礎，現(xiàn)有的資產質量好，盈利和現(xiàn)金流較強且穩(wěn)定，能夠對新發(fā)展的業(yè)務給予支持。

第二，我們有一支心態(tài)開放、追求進步并有很強執(zhí)行力的團隊，雖然團隊技術背景不強，但組織資源包容吸收執(zhí)行的能力和文化很強。

第三，中化雖然過去沒有把自身定位為技術驅動的公司，但中化一直認識到科學技術創(chuàng)新在企業(yè)中的重要性并從技術創(chuàng)新中獲益，也有多次成功的經驗。如投資西安制冷劑公司后在這個產品上領先多年，一直在行業(yè)中處于領導地位的橡膠防老劑也是因為有技術上的突破，沈陽化工研究院、浙江省化工研究院，他們都在中化的發(fā)展中起到了積極作用。沈陽院的新型農藥殺螨劑，經過多年的研發(fā)投入市場后取得了很大成功，中化藍天的五元環(huán)含氟材料合成技術獲得國家科技創(chuàng)新二等獎。氟化工技術、芳綸技術也在中化藍天、揚農的努力研發(fā)推動下不斷進步。從去年以來，能源事業(yè)部啟動的能源互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊，在巨大的創(chuàng)新熱情感召驅動下，傾情投入在短時間內取得了良好進展，雖然創(chuàng)業(yè)仍在進行中，但巨大的創(chuàng)新創(chuàng)造力和不計較短期得失、不怕困難的精神充分體現(xiàn)。中化集團應做綜合的獨立專業(yè)的技術規(guī)劃方案，并將此作為發(fā)展和預算的基礎，每年回顧，跟上及引領行業(yè)及跨行業(yè)的技術發(fā)展。第四，沈陽院和浙化院的地位和能力使我們處在行業(yè)的前沿并有接受發(fā)展新技術的力量。要專門有方案去充分發(fā)揮其能力。

第五，與公司業(yè)務的戰(zhàn)略調整相一致的國家對經濟新動力的要求及國有企業(yè)改革，將對中化向科技創(chuàng)新的公司轉型提供有力的政策支持保障。

 

向科學技術創(chuàng)新平臺公司轉型的路徑和方法

任何公司的轉型都從理念轉變開始， 從戰(zhàn)略布局調整入手，以管理架構調整為條件，形成新的商業(yè)模式和重要戰(zhàn)略性資產，最終形成新的團隊經營能力和企業(yè)文化。

可以用我們提出來的創(chuàng)新三角的邏輯來分析這個問題。

創(chuàng)新的主體。雖然說創(chuàng)新和轉型是全公司整體的宏大任務，我以前也說過， 要想創(chuàng)新其實就是想改變整個公司。但它必須落實到具體的執(zhí)行主體并形成創(chuàng)新流程。從中化集團看，想要讓創(chuàng)新成為我們的思維方式、工作方法甚至是生存方式，人是第一位、最關鍵的挑戰(zhàn)，人不僅要有理念，還要有能力。集團的管理團隊首先應該對本行業(yè)及其相近相關行業(yè)的新技術新產品有深刻理解，并積極主動開放地建立一流水準的專業(yè)技術團隊。同時形成緊跟市場的有技術創(chuàng)新的前瞻性的年度及中長期規(guī)劃，應該有我們所關注的行業(yè)的動態(tài)的戰(zhàn)略定位圖。在對現(xiàn)有技術水平評估和審計的基礎上提出優(yōu)化升級計劃。技術創(chuàng)新特別是轉型發(fā)展式的公司，必須把創(chuàng)新的思維方式和工作方法轉換為可遵循可評估的業(yè)務流程，這個規(guī)劃是技術創(chuàng)新流程的起點之一。

這個規(guī)劃原則的指導下，集團的創(chuàng)新規(guī)劃可以由現(xiàn)在的事業(yè)部來分頭執(zhí)行，集團也可以通過設立或并購新的公司來設立新的業(yè)務。在全集團層面上，有多少業(yè)務是有高毛利的高技術的，有戰(zhàn)略意義的新技術創(chuàng)新增長率是多少，轉型的速度有多快，這應該是可以度量的。中化集團總部并不實際地直接執(zhí)行運營業(yè)務，所以，真正要落實科學技術創(chuàng)新的點應該是在事業(yè)部層面，要依靠事業(yè)部的總經理和團隊。集團要設立首席科學家，各事業(yè)部下一步都要設立專職的首席技術官，CTO。事業(yè)部應該是主要的創(chuàng)新主體，動力應該在這里形成，動力轉換也應該在這里形成。集團應該發(fā)揮規(guī)劃、建議、促進、激勵的作用，并在政策上資金上給予大力支持，要擴大事業(yè)部的經營權特別是技術投資決策權。集團是否要建立統(tǒng)一的大的研發(fā)機構？研發(fā)的流程該怎么做？這個研發(fā)該怎么管理？要不要搞基礎性學術研究？集團統(tǒng)一研發(fā)因為離市場遠不能商業(yè)化怎么辦？投入與回報怎么評價？自己研發(fā)與其它獲得技術的路徑如何平衡？這些問題都要在過程中回答。現(xiàn)在看來，立即集中統(tǒng)一地幾乎是空中樓閣式地搞一個大的研究院可能不是最有效率的方法。

全面提升充實團體的能力是前提條件。

如果把事業(yè)部定義為主要創(chuàng)新主體，那么創(chuàng)新的領域范圍就應該定義明確。我們目前受到從集團到事業(yè)部的專業(yè)化經營的理念限制，可以考慮及研究的行業(yè)受限。這樣對所處行業(yè)的突破性不夠，對新興行業(yè)的關注及投資不夠。事業(yè)部可考慮轉型為集團式公司，也可突破較窄的專業(yè)化限制，在新技術、產品創(chuàng)新的原則下投入到可能是全新的也可能是相關的新業(yè)務之中。中化集團目前經營五大事業(yè)部，已是多元化的投資控股企業(yè)，集團如果看到有新的創(chuàng)新發(fā)展的領域如環(huán)境保護，它可以成為我們的戰(zhàn)略單元嗎？如果可以，標準是什么？真正能夠成為戰(zhàn)略單元的科技標準、創(chuàng)新標準是什么？如果用此原則應用到五大事業(yè)部，那么中化集團會成為一個百花齊放、充滿創(chuàng)新活力的企業(yè)集團呢，還是會變成一個沒有戰(zhàn)略、沒有主業(yè)、一盤散沙、沒有持續(xù)發(fā)展能力的過度多元的公司呢？今天看來，這主要決定于我們的管理能力。今天在互聯(lián)網(wǎng)信息技術的使用下，管理的方式水平有了很大變化，管理能力提高了業(yè)務組合復雜化的條件。同時員工持股、項目跟投、嚴格標準等等能幫助解決這些問題嗎？

這里引出一個公司專業(yè)化還是多元化發(fā)展的問題，50多年前西方發(fā)達國家的企業(yè)多元化較多，理論是不要把雞蛋放在一個籃子里。20多年前企業(yè)戰(zhàn)略選擇的通行理論是專業(yè)化，理論是把雞蛋都放在一個籃子里才能看好。這些理論和實踐的變化當然都由當時的市場發(fā)展、產業(yè)技術水平、投資者的價值追求等不同條件而形成。最近十年來，因為互聯(lián)網(wǎng)經濟的發(fā)展，無論是從搜索平臺、社交平臺，還是電商平臺發(fā)展起來的新型數(shù)碼時代的公司，幾乎無一例外地變成多元化投資和運營的公司。利用互聯(lián)網(wǎng)的信息技術可以輕易地管好這些企業(yè)嗎？近幾年的亞馬遜、谷歌、臉書都成了幾乎無處不在、無所不能的多元創(chuàng)新平臺企業(yè)。他們這些企業(yè)在過去就應該叫過度多元化的企業(yè)，但今天叫科技創(chuàng)新平臺企業(yè)。今天世界上市值前十大的企業(yè)據(jù)說有七家是科技創(chuàng)新平臺企業(yè)。過去的專業(yè)化企業(yè)如果沒有創(chuàng)新發(fā)展，今天也一定遇到了困難，如果今天你是一家創(chuàng)新的高成長的專業(yè)化或者業(yè)務單一的企業(yè)，你的名字叫獨角獸。今天你的選擇好像只有兩個：創(chuàng)新平臺企業(yè)或獨角獸。現(xiàn)在最前沿的股權組織架構，創(chuàng)造價值最高的企業(yè)形態(tài)是多元創(chuàng)新平臺支持下的多個獨角獸。這是目前社會創(chuàng)新的主體。

每家企業(yè)的創(chuàng)新成功與失敗一定都有不同的故事。但根據(jù)自身技術和團隊基礎和產品實際及優(yōu)勢選擇方向，根據(jù)戰(zhàn)略需求和財務基礎選擇步伐，這兩點應是基本原則。在中化來說，創(chuàng)新的路徑可以有很多種。目前我們可以想象到的有：

一是現(xiàn)有生產企業(yè)中的根據(jù)自身經營要求和技術積累的創(chuàng)新。二是研究院的研發(fā)投入及商業(yè)化。三是與人合作及購買技術，如與科學院合作。四是通過并購來買技術、買市場、買技術團隊和能力。

當然還有很多我們能創(chuàng)造出來的方法。

集團自上而下、自下而上都要有如其它職能部門（如人力資源、財務）一樣的負責創(chuàng)新技術轉型的有水平的專業(yè)人員。各層級的總經理應該是直接的負責人。集團要有首席科學家，也應該有高端顧問組成的技術委員會，還要真正運營起來Stage Gate。要在規(guī)劃后有執(zhí)行和流程的方案，要由戰(zhàn)略執(zhí)行部像追蹤管理業(yè)績進度一樣管理評價每一個事業(yè)部的科技創(chuàng)新轉型進度和深度、水平。在評價系統(tǒng)上，也要把每一家企業(yè)在創(chuàng)新上的進步看成高于短期業(yè)績的成績。

企業(yè)的文化就是大家不需要要求、不需要提醒，自覺的、主動的、自然的接受的思維和行為規(guī)范。對于轉型升級和創(chuàng)新發(fā)展的態(tài)度更是這樣。建立起對創(chuàng)新支持、追求、崇拜并包容失誤的企業(yè)文化首先來自于企業(yè)高管團隊對企業(yè)的本質和戰(zhàn)略定位的深刻理解。這也不是一天就建立起來的。創(chuàng)新過程的科學管理，創(chuàng)新成功的經驗和激勵及遇見挫折時的堅持支持鼓勵都是形成創(chuàng)新文化的重要條件。有人說企業(yè)的文化就是領導者的文化，也有人說企業(yè)的文化就是看企業(yè)的制度推崇什么樣的人，其實在所有理念性的無形的文化成形之前，公司怎么評價考核人的成績表現(xiàn)形成了無形的行為準則，也就是文化的基礎。

創(chuàng)新型的公司與穩(wěn)定守業(yè)型的公司在企業(yè)文化上必然是不同的，一個公司中哪些業(yè)務是穩(wěn)定提供現(xiàn)金盈利但成長性較差的，哪些是有很大的成長空間但需要培養(yǎng)的，可以由波士頓矩陣來做個分析，雖然這個分析在公司管理上有利有弊也不一定能達成一致意見，但是公司對業(yè)務的評價特別是對中短盈利的評價則必須是戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略指標與經營效率和競爭能力指標兼?zhèn)?，這是所謂創(chuàng)新文化包容文化的基礎。我以前說過有壞盈利有好虧損， 但真正做到科學的判斷，站在高處、看到遠處，心懷巨大目標并充滿情懷地去實現(xiàn)它，很不容易，因為這有些違背目前社會思潮的一般要求，甚至有違一般人性的要求。但我們知道人進步的過程就是抑制自己弱點的過程。上帝造人，人有缺陷，比如把人的腦子造得太小了，人的思想總是不夠用。又比如把人的胃造大了，人一有機會就想多吃。但當我們很清醒的時候，我們應該可以定下一些規(guī)矩來約束導向我們自己，使得我們可以很聰明地平衡今天和明天、戰(zhàn)略和經營、即期的盈利和長遠的投入。我前幾天看到一本書叫《靈魂經營》，是寫富士膠片的，柯達破產了，富士轉型了，因為覺悟得早、行動得早。我們今天當然沒有到如此危急的地步，但轉型創(chuàng)新的道理是一樣的，我建議大家看看這本書。

像我們這樣一家多元控股的公司，在創(chuàng)新發(fā)展過程中一定要個性化地準確地評價每一個事業(yè)部，而這個評價幾乎是控股公司最要緊的工作，因為它要求的絕不僅僅是結果性數(shù)字，它要求的是一個判斷，專業(yè)地判斷這項業(yè)務綜合的全面的價值。為什么有的業(yè)務沒有盈利市值很高，有的業(yè)務盈利不小可市值很低。當然也有業(yè)務沒有盈利也沒有市值要破產了，更有業(yè)務又有盈利又有市值又有成長性，這是理想狀態(tài)。我們今天說的要有一個對業(yè)務的科學綜合判斷，其難處在于需要判斷時都是發(fā)展的相對初期，這時候這個業(yè)務是樹苗還是草苗看不清楚。

除去波士頓矩陣式的分析資產組合以外，對一個尋求成長尋求轉型并創(chuàng)新發(fā)展的公司來說，它現(xiàn)有的業(yè)務及新發(fā)展的業(yè)務也一定要清晰界定，個性化逐一按行業(yè)規(guī)律分別評價并作出其發(fā)展程度和戰(zhàn)略趨勢的判斷。

一是現(xiàn)有的已進入成熟期的業(yè)務。二是在現(xiàn)有業(yè)務基礎上的產業(yè)鏈上下游發(fā)展的業(yè)務。三是同行業(yè)中或相近行業(yè)中有相關性可以協(xié)同的業(yè)務。四是與現(xiàn)有業(yè)務完全無關的新的投資。

這四項應該分開來評價，關注不同角度，從而激發(fā)不同業(yè)務團隊的積極性。評價從定性來看是其創(chuàng)新性特別是技術的創(chuàng)新性，從定量來說是看其業(yè)務的成長性。所以這些分類和評價的定義一定要科學，與總體的戰(zhàn)略目標一致。轉型升級創(chuàng)新發(fā)展的一個重要形式就是新的戰(zhàn)略投資，沒有具有一定規(guī)模的投資帶動，轉型升級創(chuàng)新發(fā)展不可能完成，新的投資形成的一定是戰(zhàn)略引領的資產。

轉型升級創(chuàng)新發(fā)展對所有老的業(yè)務不僅不是抑制，而且提出了同樣的更高的發(fā)展要求，不過發(fā)展方式不一樣了。

在激勵創(chuàng)新發(fā)展的政策上，特別是在有技術創(chuàng)新的業(yè)務發(fā)展上我們可以使用的激勵方法也應該有創(chuàng)新性，與市場的做法可比并相對領先。在遵守現(xiàn)有規(guī)則的條件下，根據(jù)不同的行業(yè)、員工性質，可以創(chuàng)造性地使用除了一般工資獎金之外的價值創(chuàng)造性的激勵政策，如技術股份、跟投入股、利潤分享、pre-I P O、期權激勵等等方式，讓創(chuàng)新者從開始就對項目有擁有感，對項目的每一階段成功有分享。

 

專業(yè)領域，戰(zhàn)略行業(yè)定位

行業(yè)選擇在戰(zhàn)略決策中所占權重超過50％，幾乎決定了成敗。這對中化來講更是轉型中最大的挑戰(zhàn)。如果我們一般地去追今天的AI、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、基因改造、電動車能源等，可以說我們已經不是領先者，除非我們用更高的成本并購較領先的中型企業(yè)以買回失去的時間。我們要在新技術中取勝發(fā)展，我們就不能成為新技術投資中的落后者。在對新的大發(fā)展趨勢把握的同時，要把如何進入這些領域的方式研究清楚。在不同的發(fā)展階段進入一項業(yè)務，其成本、風險、競爭的環(huán)境可能都不同了。我們說科學至上，首先是說科學是一種精神，其實科學的東西也就是要好一些的東西，并不是更玄乎更復雜的東西。把簡單的事情做好做精也是科學。所以科學的精神和方法可以適用于任何的產品和服務。但在這個基礎之上我們還是要創(chuàng)新升級。汽車做得再好也是汽車，過去一百年我們看到了汽車幾乎是脫胎換骨的進化，但直到我們看到了電動汽車，看到了無人駕駛汽車，我們才看到了這個產業(yè)的革命性升級。所以我們在戰(zhàn)略的選擇上一定是分幾類，有個過程，改良、進化、革命式創(chuàng)新相結合，共同進步。這樣做的好處是穩(wěn)健平衡，不好處是顧忌太多、沒有背水一戰(zhàn)的專注(比如說賣掉所有業(yè)務去全身心擁抱人工智能），但從中化的基礎和體制來說我們應該選擇漸進式。我們的戰(zhàn)略選擇可能應該有以下幾種：

1．現(xiàn)有業(yè)務的持續(xù)的質量升級，效率升級的互聯(lián)網(wǎng)+的數(shù)字化改造。我們應該以過程的行業(yè)技術標準（不是財務結果標準)為原則，對現(xiàn)有業(yè)務在科學技術水平上作審計及總體判斷。如果要繼續(xù)發(fā)展經營的業(yè)務應通過技術改造提升其技術水平，使其在工藝技術和產品質量上達到一流或領先的水平。中化未來以產品質量取勝，不以拼成本為競爭方式，這應成為我們的指導思想。由此也建立中化公司的品牌定位（這些業(yè)務包括什么及具體實施方法還要有專門的人和方案）。舊的業(yè)務中不能取得技術進步的，股權逐步減持到出售。最近能源互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務取得一些進展，使我們更增加了信心，如果真能實現(xiàn)預想，我們將有不同的地位。

2.在現(xiàn)在業(yè)務基礎的相關領域擴展投資。其主要標準也是技術創(chuàng)新，沒有領先的技術創(chuàng)新就不再投資。如石油煉化的下游、氟化工的下游、農藥、化肥的延伸下游新技術等。在這些領域我們有一定基礎和團隊積累，對市場了解多，對趨勢理解， 也較易形成上下游的協(xié)同合力。這樣發(fā)展下來產業(yè)鏈會更完整，整體技術含量更高，從而使產業(yè)鏈整體毛利高、市場競爭力強。

3.在中化集團現(xiàn)在的業(yè)務組合中，特別是能源化工的業(yè)務，如果多頭發(fā)展也難以形成真正的獨角獸。還是要有分類的業(yè)務群，如石油化工深加工產業(yè)鏈、汽車新材料產業(yè)組合、生物醫(yī)藥及農業(yè)投入品產業(yè)鏈、高性能材料，同時地產以及與之相關的材料、智能家居，金融的科技和服務的扁平化、小微信貸等，都應該在各自的領域是有核心技術和專有能力的。農業(yè)事業(yè)部的MAP戰(zhàn)略雖然尚在初始階段，其商業(yè)模式特別是核心技術尚需驗證，但它定位的創(chuàng)新性和可復制的規(guī)模仍然很讓我們期待。

4.在各事業(yè)部的發(fā)展思路打開之后，事業(yè)部可以在做好專業(yè)準備以后通過研發(fā)或并購進入新的行業(yè)。新的行業(yè)可以是相關的、相近的，也可以是與老業(yè)務沒有關系的。這要看商業(yè)敏感度和專業(yè)能力。從研發(fā)進入新的產業(yè)來說，如沈陽院的污水處理技術可以有突破式的進步和商業(yè)化，如研發(fā)的無毒染發(fā)劑，如揚農的芳綸等其實都已進入了相對獨立的行業(yè)。大部分的科技企業(yè)發(fā)展中并購中小企業(yè)的初期技術是重要途徑之一，但這也要有觸角、有判斷、有整合發(fā)展的能力。如果我們并購的標準是技術能力、發(fā)展?jié)摿?、團體能力而且不再受產業(yè)專業(yè)化的局限，那么天地就廣闊多了。關鍵不能別人賣什么，投行來找我們說有什么東西要賣，我們就研究買什么，而是要有我們自身的規(guī)劃和標準。否則我們就是別人戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具。

5.如果思路再開放一步，通過PE式非控股的投資進入新的行業(yè)，如AI、基因工程、生物醫(yī)藥等等發(fā)展快速的前沿科學以及由這些技術帶來的產業(yè)進步。這種投資形式在過去十年以及可看見的未來因為技術進步帶來的投資機會和巨大的價值創(chuàng)造過程，被證明是很成功的。

所有這些都是中化全面走向創(chuàng)新型科技化企業(yè)平臺的努力方式。相信在發(fā)展過程中團隊還會創(chuàng)造出更多更好的方式。

以上所有的領域、投資的形式，都要經過詳細的設計論證過程。它對我們的團隊提出了全新的要求和挑戰(zhàn)，我們必須用心回答。

 

結語

這個建議可能一下把中化作為一家相對成熟的企業(yè)又放到了創(chuàng)業(yè)公司的位置上。其實我已意識到中化團隊的創(chuàng)業(yè)熱情一直很高。今天我把這個想法提出來供大家討論，最終這是團隊的選擇。從高標準的創(chuàng)新型科技型企業(yè)來看，我知道我們開始得很晚，我知道我們差得也很遠，我知道我們前面的路很難，但如果我們今天不開始，我們永遠沒有追上的那一天。人活著就要有點夢想，中國有中華民族偉大復興的中國夢，中化也要有中化自身的夢。希望這個夢的實現(xiàn)和它實現(xiàn)的過程，都對大家好、對公司好、對國家好。