“海到盡頭天作岸，山登絕頂人為峰。”張曉雷的辦公室，掛著這樣一幅字。正如這幅字所寫(xiě)，23年的時(shí)光，從貨源處普通科員到中化塑料總經(jīng)理，從青春韶華到自知天命，其間經(jīng)歷的多少坎坷蹭蹬，都沒(méi)有改變他一如既往的忠誠(chéng)和百戰(zhàn)不殆的激情。

把一家資不抵債、瀕臨破產(chǎn)的海外企業(yè)發(fā)展為總資產(chǎn)近30億元人民幣的營(yíng)銷企業(yè)；把一家銷售額僅有1億多美元的虧損企業(yè)發(fā)展為銷售額過(guò)百億元人民幣、利潤(rùn)超億元人民幣的企業(yè)；把一家單純代理進(jìn)口的境外企業(yè)發(fā)展成為擁有境內(nèi)外20家分支機(jī)構(gòu)、收入增長(zhǎng)近7倍、位居中國(guó)化工分銷商排名前列的營(yíng)銷服務(wù)型企業(yè)，這就是他交出的答卷。

臨危受命 中化新貿(mào)起死回生

“集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定讓我去中化貿(mào)易（新加坡）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中化新貿(mào)”）。”1998年11月，既有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、又有長(zhǎng)年駐外經(jīng)歷的張曉雷，接到了一項(xiàng)重要任務(wù)，“這是集團(tuán)成立最早的境外企業(yè)，誰(shuí)都不希望它就這么倒了。”因壞賬累累、資金鏈斷裂及嚴(yán)重的支付危機(jī)，地處亞洲金融危機(jī)“風(fēng)暴眼”的中化新貿(mào)瀕臨破產(chǎn)。

“我們都盼著他快些過(guò)來(lái)，能帶著我們走出困境。” 何自謙，中化塑料副總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)是新到中化新貿(mào)的一名業(yè)務(wù)員。

然而，因粗放經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的逾期賬款和不良投資，讓公司負(fù)重累累，授信資源也極為匱乏。張曉雷明白，要輕裝上陣，必須先清理欠賬。“我們翻閱了大量的案卷，和能找到的所有當(dāng)事人一一面談，逐一制定清理方案。”中化塑料法律部總經(jīng)理王鳳魁，回想起那段奔波的歲月，十分感慨。

在張曉雷看來(lái)，每個(gè)案件都必須有個(gè)結(jié)果。正是憑著這股鍥而不舍的精神，到2002年，公司就清理了各類壞賬10余件，清回逾期拖欠款600多萬(wàn)美元。

處理歷史遺留問(wèn)題只是“止血”，要使企業(yè)真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，必須“造血”。當(dāng)時(shí)的中化新貿(mào)還處于傳統(tǒng)進(jìn)口代理階段，自營(yíng)業(yè)務(wù)幾乎一片空白。 工程師出身的張曉雷，一上任就將目光放在了市場(chǎng)需求巨大、自己又熟悉的化纖原料和塑料原料上。

1999年，經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)全面而細(xì)致的調(diào)研，張曉雷決定以PTA（精對(duì)苯二甲酸，是生產(chǎn)滌綸的主要原料，還可作增塑劑的原料和染料中間體）為突破口，發(fā)展石化原料業(yè)務(wù)，并簽下了公司第一單PTA長(zhǎng)約合同。此后，中化新貿(mào)又陸續(xù)與國(guó)外多家供貨商簽訂了長(zhǎng)約合同，PTA進(jìn)口總量在國(guó)內(nèi)一直處于領(lǐng)先地位。

“乙二醇是和PTA配套的產(chǎn)品。”PTA取得的成功，沒(méi)有讓張曉雷沾沾自喜，他希望能找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。新業(yè)務(wù)的成功拓展，讓中化新貿(mào)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的歷練和摔打，起死回生。

推進(jìn)整合 中化塑料舊貌新顏

2006年，張曉雷又接到了新的任務(wù)。根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略重組安排，中化新貿(mào)與中化香港化工國(guó)際有限公司、中化塑料公司等進(jìn)行重組。

中化塑料副總經(jīng)理趙宏民參與了整合的過(guò)程，“如何統(tǒng)一，是個(gè)大問(wèn)題。”

“我讓所有人一律都到北京集合，用了兩天的時(shí)間，逐一‘過(guò)堂’。”在張曉雷看來(lái)，充分的溝通是整合成敗的關(guān)鍵。張曉雷帶領(lǐng)同事們長(zhǎng)時(shí)間深入一線，逐一分析每個(gè)業(yè)務(wù)的優(yōu)劣、每個(gè)人員的安置。正是這份細(xì)致，讓整合進(jìn)行得比較平穩(wěn)。

前面的還需要“消化”，后續(xù)的就已跟上。集團(tuán)公司內(nèi)部整合步伐的加快，讓張曉雷馬不停蹄，幾年之內(nèi)，集團(tuán)公司下屬其他單位的相關(guān)業(yè)務(wù)也被整合到中化塑料之下。“我們判斷的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，就是業(yè)務(wù)是不是有價(jià)值，有價(jià)值的我們不僅不會(huì)砍掉，還會(huì)給更多的資源。”比如其中一家企業(yè)的塑料業(yè)務(wù)，本有很多優(yōu)質(zhì)的終端客戶，但一直沒(méi)做起來(lái)，“經(jīng)過(guò)分析，我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要是資源配置不到位、銷售節(jié)奏掌控不好，馬上配資源、加強(qiáng)跟蹤和研究，很快就實(shí)現(xiàn)了扭虧，現(xiàn)在利潤(rùn)翻了好幾番。”

在外部整合不斷進(jìn)行的同時(shí)，中化塑料的內(nèi)部整合也不曾停歇?，F(xiàn)在的汽車料事業(yè)部，當(dāng)年不過(guò)一個(gè)人“埋”在工程塑料部中，在張曉雷的鼓勵(lì)之下獨(dú)立出來(lái)、越干越好。如今的工程塑料部，在這種“干得好就單獨(dú)成立一個(gè)事業(yè)部”政策的激勵(lì)下，已經(jīng)形成了八個(gè)事業(yè)部。

“原來(lái)只懂一買(mǎi)一賣，現(xiàn)在我們不僅提供按期到貨的產(chǎn)品，還提供供應(yīng)鏈管理和營(yíng)銷服務(wù)，通過(guò)我們的銷售網(wǎng)絡(luò)，甚至可以是門(mén)到門(mén)的服務(wù)。”張曉雷把整合的思維也用在了業(yè)務(wù)開(kāi)拓之上，不停地思考著如何帶領(lǐng)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新以及準(zhǔn)確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。“為了解決事業(yè)部的后顧之憂，建設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的費(fèi)用，前兩年由公司來(lái)?yè)?dān)。”為了更好地服務(wù)客戶，張曉雷要求大家把業(yè)務(wù)做得沉下去一點(diǎn)、再沉下去一點(diǎn)。“我心中理想的狀態(tài)是，原料、配方、技術(shù)、配套生產(chǎn)計(jì)劃等都是我們來(lái)提供，工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)就行了，這樣就能實(shí)現(xiàn)定制化的服務(wù)了。”

2011年，在張曉雷的帶領(lǐng)下，中化塑料的利潤(rùn)增長(zhǎng)跨上了新的臺(tái)階。

挑戰(zhàn)自我 大業(yè)務(wù)員變身優(yōu)秀管理者

“只要時(shí)間上允許，張總不論業(yè)務(wù)大小，都會(huì)支持。”中化塑料副總經(jīng)理高健梅談到張曉雷的管理風(fēng)格時(shí)說(shuō)，“做決定前暢所欲言，決定之后堅(jiān)決執(zhí)行。”

“我自己也在轉(zhuǎn)型。”張曉雷現(xiàn)在想的，更多的是如何將中化塑料帶入新的發(fā)展階段。“去年下半年，公司請(qǐng)外部咨詢把脈。”趙宏民對(duì)張曉雷的危機(jī)感印象深刻，“張總喜歡不斷地挑戰(zhàn)自我。”張曉雷絕不希望大家停滯不前，“現(xiàn)在我們應(yīng)該進(jìn)入一個(gè)合理有序的發(fā)展階段了。”

“為了避免扯皮，如果有問(wèn)題出現(xiàn)，張總都會(huì)把所有相關(guān)部門(mén)的同事叫在一起商量。”中化塑料辦公室主任龐剛說(shuō)，“很少見(jiàn)他發(fā)脾氣，他的目的不是追究責(zé)任，而是解決問(wèn)題，好把大家團(tuán)結(jié)在一起。”張曉雷的這種親和力和感召力，使得他深受大家愛(ài)戴。在家中是長(zhǎng)兄的張曉雷，在新加坡的時(shí)候就喜歡親自下廚，讓大家在一起聚聚。“現(xiàn)在也是如此，他不僅是我們的領(lǐng)導(dǎo)，還是我們的老大哥。”龐剛深有體會(huì)。

藍(lán)圖繪就，正當(dāng)鼓帆破浪；任重道遠(yuǎn)，更需策馬揚(yáng)鞭。站在新的起點(diǎn)上，張曉雷看到的是更遠(yuǎn)的未來(lái)。“如何找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)？如何為公司貢獻(xiàn)更高的利潤(rùn)率？”……太多的問(wèn)號(hào)，需要張曉雷和他的伙伴們一起去破解。

作者：劉昕  唐帥