他見證了一個企業(yè)由贏轉(zhuǎn)虧的歷史，又在“谷底”帶領(lǐng)企業(yè)浴火重生；他在別人重銷售、輕研發(fā)之時，卻傾心研發(fā)，并上升為立司之本，成就了令人欽佩的“九連盈”。

他，就是中國種子集團(tuán)有限公司三亞分公司（簡稱中種三亞分公司）總經(jīng)理楊毅，一個土生土長的海南漢子。

變革求生

2000年，我國《種子法》頒布實(shí)施，種業(yè)市場敞開國門，“海外軍團(tuán)”紛紛涌入，國內(nèi)成千上萬的種子公司也如雨后春筍般紛紛冒了出來。市場化的巨大挑戰(zhàn)，使中國種子集團(tuán)有限公司（簡稱中種公司）壓力陡增。

這一年，是楊毅加入中種海南公司（中種三亞分公司前身）的第13個年頭。正值壯年的他躊躇滿志。而突如其來的變化，使公司業(yè)績由盈轉(zhuǎn)虧，且一虧就是四年，壓得大家喘不過氣來。“為了維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，中種海南公司也曾種過西瓜、蔬菜，養(yǎng)過鴨子、甲魚，可就是種啥啥虧本，養(yǎng)啥啥賠錢。”楊毅深刻體會到了隔行如隔山，即使使出渾身解數(shù)，也是屢戰(zhàn)屢敗。

2004年，中種公司將海南公司一分為二，成立三亞分公司，楊毅任總經(jīng)理，全面承接原有的種子業(yè)務(wù)和大部分人員，重新從零開始。“那時資金不夠，我們二十多人就拿出了積蓄，租用了一間不足70平米的房間，購置了急需的辦公用品。”三亞分公司就這樣“人才擠擠”地開張了。

成立之初，楊毅首先要求統(tǒng)一認(rèn)識、轉(zhuǎn)變觀念，打碎“鐵飯碗”，實(shí)行末位淘汰，打造綜合素質(zhì)過硬的團(tuán)隊。“我們的員工白天頭頂烈日在田間制種，晚上強(qiáng)忍蚊蟲叮咬嚴(yán)防稻種流失，‘地毯式’走村串戶跑遍市場，這些事情在‘鐵飯碗’時代是無法想象的。”楊毅說，“三年下來，6名員工被淘汰，其中就有我的一位親戚。”

同時，楊毅在第一年迅速理順了管理制度，改變原來內(nèi)部競爭、內(nèi)耗嚴(yán)重的局面，重新規(guī)劃和協(xié)調(diào)部門分工，使所有產(chǎn)品由公司統(tǒng)一生產(chǎn)、管控、包裝和定價，大大提升了品牌影響力和信譽(yù)度。

置之死地而后生，經(jīng)過艱苦努力，中種三亞分公司在成立當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)盈利，業(yè)績在中種公司排名第四。在總結(jié)大會上，楊毅告誡自己和員工不要沾沾自喜，“這只是萬里長征的第一步。”

獨(dú)辟蹊徑

“先奪回失去的海南水稻市場，占據(jù)市場份額的首位；而后向兩廣市場進(jìn)軍，擴(kuò)大三亞分公司的盈利空間；繼而將三亞分公司的水稻業(yè)務(wù)向長江以南廣大地區(qū)輻射，將公司業(yè)務(wù)持續(xù)做大做強(qiáng)。”這就是楊毅為公司規(guī)劃的藍(lán)圖。

“企業(yè)要在激烈的競爭中實(shí)現(xiàn)持續(xù)擴(kuò)張，需要有堅實(shí)的核心競爭力。”多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)使楊毅明白，“脊梁骨”不硬，再好的藍(lán)圖也只能是“望梅止渴”。而種子公司要想取得大的發(fā)展，必須要掌握具有自主知識產(chǎn)權(quán)的優(yōu)良品種。

在白手起家的第一年，楊毅便把當(dāng)年盈利全部投向品種研發(fā)。然而，研發(fā)投入不一定能立即帶來回報，這對于剛剛起死回生的三亞分公司來講，意味著風(fēng)險，也意味著新一輪的“背水一戰(zhàn)”。

為了選育出自己的新品種，楊毅帶著僅有的一位科研人員起早貪黑，在田間地頭播種、澆水、除草一干就是一整天。功夫不負(fù)有心人，三亞公司獲得了第一個自主選育的審定品種“Ⅱ優(yōu)629”（瓊審稻2005001），因?yàn)榫C合性狀好、產(chǎn)量突出，選育近十年仍深受市場青睞。從2000年至今，楊毅先后主持選育了雜交水稻新品種20個，在7省份審定25次。

楊毅常常掛在口頭上的一句話是：“一個企業(yè)光靠幾個能人是不行的，持久發(fā)展必須打造具備持續(xù)學(xué)習(xí)能力的團(tuán)隊。” 2012年，公司組織200多人次參與各項學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動，還通過開展各層級、各部門的輪崗交流，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)對點(diǎn)、人對人的傳幫帶。目前，三亞分公司已成為海南種子企業(yè)中持證技術(shù)人員比例最高的公司。

收獲成長

楊毅曾笑稱，相對于三亞分公司的前中后臺而言，他是“總臺”，是總指揮、總協(xié)調(diào)、總服務(wù)。

種子公司的親本采購是賣方市場，供應(yīng)商具有更大的話語權(quán)。2009年初，三亞分公司的親本供應(yīng)商提供了一批純度較低的母本“博A”，雜株達(dá)3％，高達(dá)820畝制種田受到影響，處理不好，將會造成公司的嚴(yán)重虧損。緊要關(guān)頭，楊毅親任總指揮駐扎一線。他向中種公司立下“軍令狀”：“處理不好，我就地辭職”。

經(jīng)過連續(xù)作戰(zhàn)，三亞分公司取得了此次攻堅戰(zhàn)的勝利。檢測顯示，種子純度超過國家標(biāo)準(zhǔn)，完全達(dá)到中種公司內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，挽回直接經(jīng)濟(jì)損失近200多萬元。“作為企業(yè)的管理者，總免不了要面對各種各樣的困難和挑戰(zhàn)，從某些角度上講，我也很感謝這些挑戰(zhàn)。”楊毅說，“相比壓力，我更享受解決問題獲得成長的過程。”

2007年中種公司并入中化集團(tuán)后，先進(jìn)的管理模式和高起點(diǎn)的資金、技術(shù)平臺，為三亞分公司注入了一劑強(qiáng)心針。在公司全體人員的共同努力下，三亞分公司水稻種子銷量占海南市場份額的三成以上，排名首位。2012年，盡管種業(yè)不景氣，楊毅帶領(lǐng)三亞分公司實(shí)現(xiàn)了1500萬元的利潤收入，又收獲了中種公司“業(yè)績突出獎”。

“作為種業(yè)人，我夢想糧安天下；而作為企業(yè)管理者，我希望公司不斷發(fā)展壯大。將兩個夢想融合起來，就是要盡可能多地選育優(yōu)勢拳頭產(chǎn)品，將三亞分公司繼續(xù)做大做強(qiáng)，爭取做到領(lǐng)先華南、輻射東南亞。” 楊毅正循著自己規(guī)劃的藍(lán)圖，帶領(lǐng)三亞分公司繼續(xù)大步向前。

作者：薛昕　王小青　張恩瑜