作者：化工事業(yè)部紀(jì)委書記  蘭海

上世紀(jì)90年代，中化公司在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡期間，橫向盲目多元化擴(kuò)張，縱向多級(jí)法人層層只包不管，“亂放賬、亂投資、亂擔(dān)保”三亂橫行，交易事故和違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象不斷。1998年，中化公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的支付危機(jī)，幾乎破產(chǎn)，1999年初在國(guó)家的大力援助下才渡過(guò)險(xiǎn)境。

渡過(guò)危機(jī)后，中化公司在聘請(qǐng)麥肯錫診斷和內(nèi)部充分討論后，對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的原因達(dá)成了共識(shí)：外部環(huán)境只是導(dǎo)火索和助燃劑，經(jīng)營(yíng)空洞化、管理不善、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量低下等多年積累的問(wèn)題才是產(chǎn)生危機(jī)的真正根源。由于實(shí)施經(jīng)營(yíng)承包制，公司沒(méi)有建立規(guī)范治理的現(xiàn)代企業(yè)制度，造成所有者缺位、權(quán)力軟約束缺乏制衡，導(dǎo)致出現(xiàn)嚴(yán)重的代理人道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問(wèn)題，漠視股東利益，短期化行為嚴(yán)重。外表是支付危機(jī)，實(shí)質(zhì)是缺乏先進(jìn)管理理念，長(zhǎng)期粗放經(jīng)營(yíng)管理積累起來(lái)的全面危機(jī)。

基于以上認(rèn)識(shí)，公司于1999年啟動(dòng)管理改善工程。公司在總部成立管理改善工程領(lǐng)導(dǎo)小組，以時(shí)任總裁劉德樹為組長(zhǎng)，時(shí)任總經(jīng)濟(jì)師施國(guó)梁、時(shí)任總會(huì)計(jì)師陳國(guó)鋼為副組長(zhǎng)具體指揮，戰(zhàn)略規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、審計(jì)稽核部、總經(jīng)辦密切配合，當(dāng)時(shí)一群不到四十歲的年輕干部，包括總部的楊林、陳樹民、張?jiān)龈?、張學(xué)工、王紅軍、李強(qiáng)、程永、李昕、王學(xué)利、陳愛(ài)華、徐衛(wèi)暉、張亞蔚、陳豐、馬曉維、江南、我，和姜愛(ài)平、曹洪權(quán)等老干部，以及時(shí)任集團(tuán)副總裁兼各大經(jīng)營(yíng)中心主任韓根生、李輝、羅東江、潘正義、傅維元，和當(dāng)時(shí)各大經(jīng)營(yíng)中心領(lǐng)導(dǎo)張偉、鐘韌、張寶紅、高山、趙曉春等同志一道，有幸參與了這場(chǎng)關(guān)乎中化命運(yùn)的管理改善工程，見(jiàn)證了企業(yè)的涅槃重生。

實(shí)施管理改善工程，建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，糾正制度性缺陷，重點(diǎn)是建立八大管控體系，其中之一就是以價(jià)值管理理念為核心，改革預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，建立點(diǎn)線面相結(jié)合的全面預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

我于1999年7月調(diào)入重組后的財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)科任副經(jīng)理，2002年1月18日被任命為集團(tuán)分析評(píng)價(jià)部副總經(jīng)理（主持工作），負(fù)責(zé)預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)體系改革，親歷全過(guò)程。

我們首先梳理了1998年之前舊預(yù)算管理方法的四方面弊端：一是預(yù)算沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)，指標(biāo)是討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，缺乏過(guò)程控制；二是評(píng)價(jià)沒(méi)有基礎(chǔ)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)情況下要素非市場(chǎng)化，利潤(rùn)來(lái)自壟斷，不代表經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值貢獻(xiàn)；三是評(píng)價(jià)者所采用的預(yù)算和評(píng)價(jià)依據(jù)本身有問(wèn)題。預(yù)算和評(píng)價(jià)指標(biāo)短期化，單純考核帳面利潤(rùn)，不管經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展后勁。平均主義，一團(tuán)和氣，預(yù)算和評(píng)價(jià)與資源配置基本不掛鉤；四是被評(píng)價(jià)者不接受評(píng)價(jià)者的權(quán)威，評(píng)價(jià)結(jié)果約束力差，短期化行為嚴(yán)重。

找準(zhǔn)了問(wèn)題后，我們引入價(jià)值管理，在新的預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)價(jià)辦法中突出強(qiáng)調(diào)三方面原則：一是強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出，占有資本必須有回報(bào)，資源優(yōu)化配置；二是全面提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，促進(jìn)戰(zhàn)略推進(jìn)；三是市場(chǎng)化，企業(yè)內(nèi)部要素必須按市場(chǎng)法則還原其運(yùn)行價(jià)值。

1999年下半年，為摸清家底，了解公司的真實(shí)盈利能力，我們?cè)O(shè)計(jì)了新的財(cái)務(wù)分析月報(bào)表。56個(gè)核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，追溯三年填報(bào)，初步掌握了真實(shí)的會(huì)計(jì)信息。以此為基礎(chǔ)，為區(qū)分考核責(zé)任，我們按照“新老劃斷”原則對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表盈虧進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，把不良資產(chǎn)債務(wù)利息和壞賬損失等非當(dāng)期經(jīng)營(yíng)虧損，從會(huì)計(jì)報(bào)表盈虧中剔除后形成當(dāng)期經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，還原企業(yè)真實(shí)的盈利，客觀考核經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。1999年底公司開始制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃和下年度財(cái)務(wù)預(yù)算，嚴(yán)格質(zhì)詢，以后每年滾動(dòng)修訂。
為加強(qiáng)對(duì)一線單位業(yè)務(wù)了解，避免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)所說(shuō)的“梁上君子，上不沾天，下不沾地，不懂業(yè)務(wù)，胡亂評(píng)價(jià)”，總部財(cái)務(wù)分析人員要求懂業(yè)務(wù)，全部從下屬經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)部抽調(diào)，并派到下屬重點(diǎn)單位調(diào)研學(xué)習(xí)，時(shí)間兩個(gè)月。2000年中，當(dāng)時(shí)的經(jīng)理張亞蔚在中化國(guó)際、我在倫敦石油，陳豐在美農(nóng)化調(diào)研學(xué)習(xí)，收獲頗豐。后來(lái)我們按照這次調(diào)研成果“剖析長(zhǎng)期資金缺口、分析流動(dòng)資金占用”改革了資金預(yù)算報(bào)表和方法。

2000年是績(jī)效評(píng)價(jià)重大改革之年。我們正式啟用新績(jī)效評(píng)價(jià)體系（NPES），制定綜合計(jì)分卡，每季度對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分類評(píng)價(jià)，突出各經(jīng)營(yíng)單位的貢獻(xiàn)度和投入產(chǎn)出效率，從戰(zhàn)略推進(jìn)、成長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)安全、管理制度執(zhí)行和人力資源開發(fā)等方面，對(duì)經(jīng)營(yíng)責(zé)任單位進(jìn)行考核，探索用科學(xué)的方法診斷企業(yè)價(jià)值，促使各企業(yè)從過(guò)去單純追求財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)向追求企業(yè)健康、快速、可持續(xù)發(fā)展。在高業(yè)績(jī)理念的導(dǎo)向下，集團(tuán)和各經(jīng)營(yíng)層建立了戰(zhàn)略、預(yù)算、評(píng)價(jià)、人力資源環(huán)環(huán)相扣的管理體系。全系統(tǒng)建立起“金字塔”式的績(jī)效管理責(zé)任鏈，各經(jīng)營(yíng)單位自覺(jué)將績(jī)效評(píng)價(jià)體系逐級(jí)向下級(jí)交易單元延伸，評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者責(zé)任鏈條清晰化，上一級(jí)定期評(píng)價(jià)下一級(jí)。新績(jī)效評(píng)價(jià)體系以及配套實(shí)施的干部任用和薪酬改革，對(duì)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者貫徹正確的價(jià)值理念、創(chuàng)造價(jià)值而非破壞價(jià)值、公司“造血”重生發(fā)揮了積極作用。

2001年是預(yù)算管理重大改革之年。為使戰(zhàn)略落地、避免戰(zhàn)略、預(yù)算兩張皮，我們?cè)谌隄L動(dòng)修訂戰(zhàn)略規(guī)劃和下年度財(cái)務(wù)預(yù)算之間加入了制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的環(huán)節(jié)，要求各經(jīng)營(yíng)單位針對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃所明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)制定明確的營(yíng)銷計(jì)劃、庫(kù)存應(yīng)收資金占用計(jì)劃，非主營(yíng)業(yè)務(wù)資源減少配置或不配置，強(qiáng)調(diào)突出主營(yíng)業(yè)務(wù)、優(yōu)化資源配置。我們提出資源配置原則，建立預(yù)算對(duì)話機(jī)制，引入投入產(chǎn)出模型，使經(jīng)營(yíng)單位長(zhǎng)短期目標(biāo)更緊密結(jié)合。

2002年初，根據(jù)GE等國(guó)外公司先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理體制，集團(tuán)改革了財(cái)務(wù)管理體制，新成立了資金部、分析評(píng)價(jià)部、會(huì)計(jì)核算部、財(cái)務(wù)綜合部，統(tǒng)一管理全系統(tǒng)會(huì)計(jì)、資金、財(cái)務(wù)人員，建立科學(xué)的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)年我們?cè)陬A(yù)算中增加了敞口預(yù)算控制限，將敞口庫(kù)存、敞口應(yīng)收引入考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算相結(jié)合。在核定預(yù)算的基礎(chǔ)上，日常我們以資金流向、效率效益為核心，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理情況實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，動(dòng)態(tài)調(diào)整資源配置，促進(jìn)下屬企業(yè)在控制風(fēng)險(xiǎn)可知可控可承受的前提下追求最大化效益。尤其是分析評(píng)價(jià)部，經(jīng)過(guò)跌打磨煉，形成了一支堅(jiān)強(qiáng)、上進(jìn)、有競(jìng)爭(zhēng)力和具備相當(dāng)價(jià)值含量的財(cái)務(wù)分析能力的管理隊(duì)伍，切實(shí)發(fā)揮分析評(píng)價(jià)“改革助推器”作用，多次受到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)，2002年被評(píng)為“集團(tuán)先進(jìn)集體”。

2003年，我們進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵和客戶價(jià)值分析在預(yù)算編制中重要性，追蹤業(yè)績(jī)進(jìn)展，質(zhì)詢糾偏，改進(jìn)技術(shù)手段。我們創(chuàng)新提出客戶價(jià)值管理概念，還創(chuàng)新推出營(yíng)運(yùn)資本收益率模型，在促進(jìn)中化貿(mào)易業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、推動(dòng)各經(jīng)營(yíng)單位優(yōu)化配置資源等方面發(fā)揮了重要作用。

2004年，為適應(yīng)新的形勢(shì)發(fā)展，我們?nèi)嫘抻喛?jī)效評(píng)分卡，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)回報(bào)水平以及對(duì)股東貢獻(xiàn)，并使加強(qiáng)內(nèi)控管理成為常態(tài)工作。不斷改進(jìn)預(yù)算和績(jī)效體系，有效地發(fā)揮了三大作用：一是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者自覺(jué)追求高標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效；二是預(yù)算控制指標(biāo)已成為控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要標(biāo)準(zhǔn)；三是定期績(jī)效考核和對(duì)話質(zhì)詢大大減少了糾偏成本。   

在全體員工的共同努力下，包括預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)在內(nèi)的管理改善工程的實(shí)施，收到了很好的成效，公司的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量大幅改善，公司真實(shí)凈資產(chǎn)從1998年的-17億元上升到2003年底的61億元，長(zhǎng)短期資產(chǎn)負(fù)債匹配，有較強(qiáng)的抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，成功實(shí)現(xiàn)了從“失血”、“輸血”到“造血”的“浴火重生，鳳凰涅槃”的艱難轉(zhuǎn)型，為后續(xù)大發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)！ 管理改善工程挽救了中化。

后來(lái)，中化集團(tuán)持續(xù)發(fā)展，經(jīng)歷了精益管理、質(zhì)量管理、管理提升，連續(xù)11年獲得國(guó)資委業(yè)績(jī)考評(píng)A類企業(yè)。但在發(fā)展過(guò)程中，總部集權(quán)式的嚴(yán)格管控模式不再適應(yīng)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，逐漸暴露出一些弊端，例如總部集權(quán)過(guò)多，業(yè)務(wù)審批流程過(guò)長(zhǎng)、影響了員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮；再加上市場(chǎng)行情嚴(yán)重下跌影響了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，2015年公司利潤(rùn)出現(xiàn)較大跌幅。

2016年，在寧高寧董事長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，中化大刀闊斧地實(shí)施改革，優(yōu)化調(diào)整戰(zhàn)略管控型總部職能部室，組建五大事業(yè)部，正式啟動(dòng)管理創(chuàng)新工程，拉開了公司新一輪改革發(fā)展大幕。集團(tuán)總部?jī)H保留38項(xiàng)權(quán)限，將86項(xiàng)審批權(quán)限下放到事業(yè)部，充分賦予事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。2017年3月，為配套轉(zhuǎn)型，在原有八大管控體系的基礎(chǔ)上，中化集團(tuán)積極學(xué)習(xí)華潤(rùn)、中糧經(jīng)驗(yàn)，消化吸收再創(chuàng)新，決定全面推行6S管理體系建設(shè)，搭建起“一級(jí)干、一級(jí)管、一級(jí)看”的從BU到SBU再到集團(tuán)總部的三級(jí)體系。其中的全面預(yù)算管理體系更加強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，鼓勵(lì)深化改革，鼓勵(lì)創(chuàng)新，研發(fā)投入可以還原。

2018年3月，寧高寧董事長(zhǎng)萬(wàn)字長(zhǎng)文“科學(xué)至上”吹響了公司全面轉(zhuǎn)型升級(jí)的號(hào)角，是中化集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展的里程碑。在“科學(xué)至上”核心價(jià)值理念指引下，中化集團(tuán)緊密圍繞建設(shè)世界一流的綜合性化工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，積極推進(jìn)管理創(chuàng)新工程，極大調(diào)動(dòng)了廣大干部職工的積極性，創(chuàng)新發(fā)展，轉(zhuǎn)型升級(jí)，取得了快速成長(zhǎng)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)。

一晃20多年過(guò)去了，撫今追昔，不勝感慨。1998年公司因?yàn)槊つ慷嘣?、粗放?jīng)營(yíng)、管理不善而差點(diǎn)破產(chǎn)的慘狀和之后20年中化人不畏艱難、頑強(qiáng)拼搏、轉(zhuǎn)型升級(jí)、決不放棄的奮斗場(chǎng)景深深印刻在我的腦海中，始終激勵(lì)并警示著我：汲取教訓(xùn)，勿忘九八！創(chuàng)新改革，轉(zhuǎn)型發(fā)展！

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，只有重塑價(jià)值理念，適應(yīng)外部環(huán)境變化，堅(jiān)持以價(jià)值管理理念為指導(dǎo)實(shí)施包括全面預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)價(jià)在內(nèi)的管理改善和提升，創(chuàng)新變革，轉(zhuǎn)型升級(jí)，鍛造過(guò)硬的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能從根本上保證企業(yè)生存并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。衷心祝愿中化集團(tuán)在“科學(xué)至上”核心價(jià)值理念指引下持續(xù)健康發(fā)展，早日建成“科學(xué)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新型企業(yè)，受人尊敬、世界一流的綜合性化工公司”！