習(xí)近平總書記在安哥拉與中資企業(yè)代表座談時提出：“推動更多有實力的企業(yè)‘走出去’，既是加快我國經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的迫切需要，也是堅持互利共贏的開放戰(zhàn)略、創(chuàng)造參與國際經(jīng)濟合作和競爭新優(yōu)勢的必然選擇。”近年來，我國政府從政治、外交、經(jīng)濟層面加大了對“走出去”企業(yè)的支持力度。李克強總理出訪非洲以及周邊國家時強調(diào)加強基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域合作，積極推動“中國標準”“中國高鐵”走出去。為了響應(yīng)國家的“走出去”戰(zhàn)略，越來越多的中資企業(yè)走出國門，在國際工程承包領(lǐng)域扮演著越來越重要的角色。為增強企業(yè)國際化經(jīng)營能力，提升項目管理水平，培育企業(yè)核心競爭力，國際工程承包商必須實施屬地化管理。屬地化管理屬于企業(yè)管理范疇，幾乎涵蓋了海外管理的方方面面，主要分為經(jīng)營屬地化、管理屬地化、人員屬地化和待遇屬地化四個方面。這四個方面相輔相成，密切聯(lián)系。筆者認為，轉(zhuǎn)變中資企業(yè)“走出去”的方式迫在眉睫，利用當?shù)睾蛧H資源、與當?shù)毓餐l(fā)展的屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)在海外謀求生存和發(fā)展的重要出路。

建立健全各項制度是屬地化管理的基本原則

企業(yè)一方面應(yīng)遵守、執(zhí)行項目所在國的勞動法律和制度，避免產(chǎn)生不必要的糾紛和麻煩；另一方面應(yīng)建立健全企業(yè)自身員工屬地化管理制度，形成一個包括公開招聘、合同簽訂、教育培訓(xùn)、崗位責(zé)任、勞動定額、薪酬待遇、工資結(jié)算、勞動保護、生活管理、文化活動、休息休假合理訴求、違紀處理、解除合同等內(nèi)容的規(guī)范化、標準化、系統(tǒng)化、信息化的管理體系，從而保證員工屬地化管理工作持續(xù)健康發(fā)展。由于社會環(huán)境和意識形態(tài)不同，完善外籍員工的管理體系要注重結(jié)合屬地國家的國情以及制度要求，有針對性地建立和完善員工制度，在工作中切實體現(xiàn)“用制度管人”的原則，把制度盡可能細化到每個管理環(huán)節(jié)和崗位。在制度執(zhí)行過程中，無論中方員工還是外籍員工，都要一視同仁，保證制度的嚴肅性和公平性。完善考核、考察和獎懲機制，將外籍員工的工作表現(xiàn)與其薪酬、待遇、升遷等結(jié)合起來，充分調(diào)動屬地化員工的工作積極性。要為屬地化員工建立信息檔案，包括姓名、身份證號、住址、家庭狀況、個人特長、工作經(jīng)歷、上崗時間、離職時間、所屬班組、工種、工作表現(xiàn)等多項內(nèi)容，并進行動態(tài)更新。通過聘請律師，定期就工作中出現(xiàn)的問題進行法律咨詢，尋找處理依據(jù)。另外，借助屬地化國家勞工部等機構(gòu)對勞工工資、清算等業(yè)務(wù)給予指導(dǎo)。

開展屬地化員工培訓(xùn)是屬地化管理成敗的關(guān)鍵

企業(yè)應(yīng)通過理論培訓(xùn)和崗位練兵等形式，發(fā)揮中方技術(shù)人員的“導(dǎo)師帶徒”作用，管理人員緊盯現(xiàn)場、言傳身教，在質(zhì)量上把關(guān)、在技能上傳授、在安全上嚴控，并運用裂變原理，將培養(yǎng)成熟的員工按班組分開，以培養(yǎng)更多服從安排、技術(shù)過關(guān)的員工，在外籍員工中掀起“比、學(xué)、趕、超”的濃厚氛圍，從而在工作實踐中鍛煉自己、提高自己。開展培訓(xùn)重點抓好四個方面工作：其一，完善企業(yè)員工培訓(xùn)戰(zhàn)略，建立培訓(xùn)工作反饋機制，使企業(yè)總部及時了解不同國家屬地化員工培訓(xùn)、雇傭過程中存在的問題和解決辦法，然后有針對性地調(diào)整企業(yè)屬地化員工培訓(xùn)戰(zhàn)略，形成一套成熟的體系和機制；其二，做好跨文化培訓(xùn)工作，包括對對方民族文化及公司文化的認識和理解，文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)，語言培訓(xùn)，跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)等；其三，建立引導(dǎo)和培訓(xùn)相結(jié)合的機制，使屬地化員工理解或認同中國國際工程項目的管理方式，使其工作態(tài)度、工作方式以及工作目標逐步與項目要求達到一致；其四，搭配多樣性的激勵措施，將屬地化員工在培訓(xùn)中的收獲轉(zhuǎn)化為項目績效。

管理人員屬地化是屬地化管理發(fā)展的基本方向

國際化公司的管理目標是實現(xiàn)企業(yè)的本地化管理。強化“屬地”意識，必須堅持本土化管理，用本地人管好本地人，構(gòu)建“以屬地管理人員管理屬地勞務(wù)工人”的管理模式，探索一條極具特色的海外項目用工管理模式。有些企業(yè)，由于擔(dān)心外籍員工的工作能力和管理水平，不愿聘用外籍員工從事管理工作，從國內(nèi)引進大量管理和技術(shù)人員，由于語言不通和文化差異，造成管理難度加大，人工成本也相應(yīng)增高。所以，企業(yè)應(yīng)強化“屬地”意識，積極研究探索本地人管理本地人的有效方式，在外籍員工中積極選拔和培養(yǎng)一批忠實于企業(yè)、責(zé)任心強、有管理能力的人員，通過他們傳遞信息和思想，提高溝通能力。在用人過程中，要加強監(jiān)督和考察，建立激勵措施，激發(fā)外籍員工的工作活力和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)還應(yīng)建設(shè)國際化人才庫，將技能較高的當?shù)貏诠ち腥牍救瞬艓旃芾怼?/p>

用工管理方式多樣化是屬地化管理的基本保障

我們應(yīng)從國際視野選聘雇員，實現(xiàn)中外雇員的有機結(jié)合。普通管理、技術(shù)和勞務(wù)人員以當?shù)貫橹?，分包施工隊伍以當?shù)鼗蜞弴目鐕臼┕り犖闉橹?，以降低人工成本、減少施工設(shè)備投入。其一，自主用工方式。通過勞動力市場調(diào)查后確定勞動力使用價格，允許項目公司就近聘用人員，以現(xiàn)金形式支付工人工資；其二，專業(yè)化自主用工管理方式。與勞務(wù)人員簽訂正規(guī)合同，項目公司在銀行備案，每月通過銀行提現(xiàn)后支付工人工資；其三，專業(yè)勞務(wù)公司管理方式。由項目公司確定一家或幾家正規(guī)的勞務(wù)公司，項目公司與勞務(wù)公司簽訂勞務(wù)用工合同，勞務(wù)公司設(shè)專人負責(zé)勞務(wù)工人的管理，項目公司通過轉(zhuǎn)賬方式向勞務(wù)公司支付費用；其四，使用第三國勞務(wù)。如從孟加拉引進勞務(wù)到中東地區(qū)、印度洋島國等，相對低廉的人工價格、相比中國工人較好的英語基礎(chǔ)，使中國承包商的人力工效優(yōu)勢得以保留并可持續(xù)保持；其五，聘用專業(yè)人士。在許多國家特別是英聯(lián)邦國家，很多職業(yè)需要經(jīng)過論證并取得資格的專業(yè)人士才能承擔(dān)，所以在當?shù)仄刚埾嚓P(guān)專業(yè)人士成為國際工程公司的必要手段，可采取兼職式聘用，從價格較低的第三國聘用，或聘用曾在歐美留學(xué)并取得相關(guān)證書的中國留學(xué)生等。

（本文章摘自10月9日《光明日報》）

http://www.sasac.gov.cn/n1180/n1271/n20515/n2697190/16077676.html