劉德樹（中國中化集團公司黨組書記、總經(jīng)理）

　　中國中化集團公司（簡稱“中化公司”）是國務(wù)院國資委監(jiān)管的國有骨干企業(yè)。它前身是中國化工進出口總公司，現(xiàn)為四大國家石油公司之一、中國最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè)，已先后16次入圍《財富》世界500強排名?；仡櫣镜陌l(fā)展歷程，我們深感科學(xué)發(fā)展觀是指導(dǎo)企業(yè)改革、實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本指針。

一

　　在經(jīng)濟體制改革過程中，中化公司一度出現(xiàn)了前所未有的深刻危機，企業(yè)價值觀念扭曲、經(jīng)營混亂、盲目擴張、管理失控、國有資產(chǎn)流失等等都有不同程度的表現(xiàn)。特別是隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開以及國家對石油、化肥經(jīng)營體制的改革，公司外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，長期賴以生存的傳統(tǒng)進出口代理經(jīng)營模式難以為繼。1998年，在亞洲金融危機的影響下，中化公司現(xiàn)金流急劇惡化。據(jù)國務(wù)院稽查特派員統(tǒng)計，公司當年新增逾期應(yīng)收款15.73億元，年底總資產(chǎn)410.41億元，凈資產(chǎn)82.26億元，而不良資產(chǎn)和潛虧高達247.5億元，實際上已資不抵債。在這生死存亡、瀕臨破產(chǎn)的危急關(guān)頭，公司在黨中央和國務(wù)院的關(guān)心和支持下，果斷采取一系列重大改革舉措，實施了全方位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，終于奇跡般地起死回生，從一個嚴重依賴政策性經(jīng)營資源的傳統(tǒng)國有外貿(mào)企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)型發(fā)展為一個理念先進、管理科學(xué)并在主營領(lǐng)域具有獨特競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新型企業(yè)，重新打造了一個充滿生機和活力的“新中化”。

　　第一，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，收縮經(jīng)營戰(zhàn)線，重建經(jīng)營管理架構(gòu)。歷史上，中化公司在很多不相關(guān)領(lǐng)域進行了廣泛投資，并大量設(shè)立具有獨立法人地位的經(jīng)營機構(gòu)，最多時擁有各級境內(nèi)外機構(gòu)近600家，許多機構(gòu)存在嚴重的“亂投資、亂擔保、亂放賬”現(xiàn)象，給公司造成了巨大損失。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的首要任務(wù)是徹底扭轉(zhuǎn)“橫向盲目多元擴張、縱向多級法人林立”的局面，退出大量非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域。為此，共關(guān)、并、轉(zhuǎn)企業(yè)267家（其中二級企業(yè)35家，三級及以下企業(yè)232家），歇業(yè)56家，保留下來的全資機構(gòu)取消或淡化獨立法人地位，控股和參股企業(yè)則按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范治理。歷史形成的巨額不良資產(chǎn)是制約中化公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的又一重要因素，公司于1999年專門成立資產(chǎn)管理部，摸索出一套有效的不良資產(chǎn)處置機制，到2003年底，較好地解決了歷史遺留的不良資產(chǎn)問題。從1999年開始，中化公司圍繞擬發(fā)展的主營業(yè)務(wù)先后組建五大經(jīng)營中心（石油中心、化肥中心、化工品中心、國內(nèi)經(jīng)營中心、物業(yè)酒店中心），將保留下來的經(jīng)營機構(gòu)分別納入五大中心統(tǒng)一運營。為適應(yīng)“走出去”戰(zhàn)略需要，2002年，公司成立了石油勘探開發(fā)公司，負責石油上游的開發(fā)運作。公司積極推進主營業(yè)務(wù)與資本市場對接，在化工品業(yè)務(wù)重組的基礎(chǔ)上，成立中化國際控股股份有限公司，于2000年在國內(nèi)A股上市；2005年又重組化肥業(yè)務(wù)，成立中化香港控股有限公司，并在香港成功上市。目前，中化公司已形成了以石油、化肥、化工、地產(chǎn)為主業(yè)，以上市公司、經(jīng)營中心和全資、控股、參股企業(yè)為運營主體，相互支撐、協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營框架。

　　第二，明確發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新經(jīng)營模式，做大做強主營業(yè)務(wù)。針對中化公司歷史上產(chǎn)業(yè)定位模糊、經(jīng)營資源分散、業(yè)務(wù)形態(tài)單一、盈利能力脆弱等問題，1999年以來，公司堅定不移地推進市場化戰(zhàn)略，改造傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，集中資源發(fā)展主業(yè)，拉長主營業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)價值鏈，逐步使公司業(yè)務(wù)實現(xiàn)從貿(mào)易代理型向營銷服務(wù)型，進而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型。公司適時提出“服務(wù)創(chuàng)造價值”的經(jīng)營理念，有效地促進了各單位經(jīng)營模式的持續(xù)創(chuàng)新，涌現(xiàn)出一批主業(yè)突出、競爭力強的明星企業(yè)。例如，中化寧波（集團）公司創(chuàng)造性地發(fā)展了“研發(fā)+銷售”的啞鈴式經(jīng)營模式，成為中國規(guī)模最大、效益最好的醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥產(chǎn)品出口商之一。遠東國際租賃公司是中化全資所屬的融資租賃公司，其醫(yī)療設(shè)備、計算機設(shè)備、印刷設(shè)備租賃業(yè)務(wù)在業(yè)內(nèi)獨樹一幟，經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟效益均居行業(yè)領(lǐng)先地位。幾年來，中化公司圍繞主營業(yè)務(wù)集中資源進行了較大規(guī)模的戰(zhàn)略性投資，2000—2005年累計投資約96.3億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局，為主業(yè)的進一步做大做強打下了基礎(chǔ)。在石油業(yè)務(wù)方面，立足于“兩個市場、兩種資源”，在海外成功收購了兩個油氣田項目，成為1000萬噸/年原油加工能力的大連西太平洋石化公司（WEPEC）的第一大股東，原油進口及國際轉(zhuǎn)口業(yè)務(wù)的年經(jīng)營總量接近4000萬噸。在化肥業(yè)務(wù)方面，強化在國內(nèi)市場的主導(dǎo)地位，年生產(chǎn)能力近500萬噸，成為國內(nèi)唯一同時擁有氮、磷、鉀三大基礎(chǔ)肥料生產(chǎn)能力的企業(yè)，并建成了覆蓋全國20個重要農(nóng)業(yè)省份、網(wǎng)點多達1000余家的化肥營銷網(wǎng)絡(luò)，2005年經(jīng)營化肥超過1160萬噸。2005年7月，公司重組化肥業(yè)務(wù)在香港成功上市，進入了全球化肥行業(yè)上市公司的市值前列。公司經(jīng)營的醫(yī)藥原料、化工原料、染顏料、焦炭、農(nóng)藥、石蠟、碳酸鋇等產(chǎn)品的出口和聚乙烯、天然橡膠、丙酮、丙烯腈、己內(nèi)酰胺、二甘醇等產(chǎn)品的進口均穩(wěn)居全國前列。

　　第三，建立科學(xué)規(guī)范的管理機制和內(nèi)控體系，增強集團控制力。1999年，中化公司開始實施“管理改善工程”，引入關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程，逐步形成較為完善的管理機制和內(nèi)部控制體系，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的快速推進提供了強有力的保障。集團總部功能明確，建立了扁平、高效的職能管理架構(gòu)，設(shè)立了戰(zhàn)略、人力資源、預(yù)算及評價、投資、審計稽核、風(fēng)險和安全生產(chǎn)七大專業(yè)委員會，成立了18個職能部室，負責執(zhí)行管理控制，為經(jīng)營單元提供支持服務(wù)。按照“自主經(jīng)營、受控經(jīng)營”的原則，對所屬企業(yè)分類管理。建立了以“戰(zhàn)略—經(jīng)營計劃及預(yù)算—績效評價—人力資源”為主要內(nèi)容的基本管理流程和運行機制，制定了一系列規(guī)章制度來保障管理機制的有效運行，形成了一整套完善的制度體系。成立風(fēng)險管理部和風(fēng)險管理委員會，建立了前、中、后臺相互監(jiān)督制約的內(nèi)控體系，對各經(jīng)營單位的風(fēng)險管理工作進行垂直領(lǐng)導(dǎo)。成立投資委員會，遏制了投資散、亂、差的局面。實行財務(wù)集中管理，建立獨立的內(nèi)審體制，形成了三級審計體系。公司在國內(nèi)同類企業(yè)中率先引入企業(yè)資源計劃（ERP)系統(tǒng)，搭建全球范圍的信息化平臺，實現(xiàn)對各子公司業(yè)務(wù)流程、資金使用、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的實時監(jiān)控和全過程跟蹤，不僅改變了集團公司與子公司信息不對稱性，為集團公司的管理控制提供了信息化的保障手段，而且有效地支持了高層決策，提高了經(jīng)營管理運作效率。

　　第四，重塑企業(yè)價值理念，建設(shè)一支適應(yīng)市場競爭的高素質(zhì)員工隊伍。從1999年開始，公司引入價值管理理念，教育廣大員工以企業(yè)價值提升為導(dǎo)向，以為股東創(chuàng)造價值為己任，樹立為股東服務(wù)的意識，使企業(yè)價值觀念發(fā)生了根本性變革。公司不斷改革人力資源管理體系，推行規(guī)范的勞動合同制，率先取消行政級別，優(yōu)化用人機制，實施以崗位為基礎(chǔ)的員工績效評價機制和激勵報酬制度改革，致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”，初步形成了一支結(jié)構(gòu)合理、具有統(tǒng)一價值理念、良好道德品質(zhì)和飽滿工作激情的年輕化、專業(yè)化、知識化的管理團隊和員工隊伍。公司重塑健康向上的企業(yè)文化，不斷強化持續(xù)追求高業(yè)績的核心理念。在加大激勵機制的同時，建立處罰機制，對違規(guī)事件嚴格懲處。積極理順企業(yè)內(nèi)部利益關(guān)系，促進了股東價值、企業(yè)價值與員工個人價值的和諧統(tǒng)一。強化黨組織對企業(yè)改革發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)作用，高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，提高員工的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時，在公司內(nèi)部創(chuàng)造為了人、關(guān)心人、理解人、尊重人、幫助人、培育人的企業(yè)氛圍。

二

　　從1998年到現(xiàn)在，中化公司在實施轉(zhuǎn)型、深化改革、加強管理方面經(jīng)歷了兩個階段。第一個階段是現(xiàn)實的教訓(xùn)迫使我們朝科學(xué)發(fā)展的方向努力；第二階段是以胡錦濤同志為總書記的黨中央提出科學(xué)發(fā)展觀以后，我們自覺地朝著科學(xué)發(fā)展的方向努力?，F(xiàn)在，我們可以自豪地說，通過持續(xù)不斷的努力，特別是在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下的自覺努力，各項工作都取得了長足的進步，企業(yè)面貌發(fā)生了脫胎換骨的變化。

　　一是基本解決了歷史遺留問題，夯實了發(fā)展基礎(chǔ)，為進一步轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展準備了條件。幾年來，中化公司堅持用當期經(jīng)營創(chuàng)造的利潤填補歷史遺留的巨額虧空，逐步走上可持續(xù)發(fā)展之路。2005年底，中化公司總資產(chǎn)達到630.8億元，凈資產(chǎn)為137億元（剔除少數(shù)股東權(quán)益67.35億元），集團公司資產(chǎn)負債率降為67.6%。歷史遺留的不良資產(chǎn)全部清理消化完畢，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到根本改善，國有資產(chǎn)的權(quán)益得到了有效維護，為未來發(fā)展奠定了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。

　　二是面向市場的贏利能力大幅度提高，經(jīng)營業(yè)績連續(xù)躍上新臺階。通過結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營創(chuàng)新，不僅消化了取消壟斷經(jīng)營權(quán)對公司經(jīng)營造成的沖擊，使得每年銷售收入仍保持在200億美元左右，更重要的是公司經(jīng)營的內(nèi)涵發(fā)生了根本變化，面向市場的贏利能力顯著提高。2005年公司實現(xiàn)銷售收入1728億元，實現(xiàn)利潤總額32.45億元，銷售利潤率達到1.9%，均創(chuàng)歷史最好水平。其中，利潤總額已在1999年的6.7億元的基礎(chǔ)上增長3.8倍，銷售利潤率在1999年0.7%的基礎(chǔ)上增長1.7倍。公司上繳稅額從1998年的4億元增加到2005年的49.27億元，增長11.3倍，1999年以來中化公司累計上繳國家稅額達到267.88億元。在國資委對中央企業(yè)業(yè)績考核中，2005年、2006年連續(xù)兩年被評為A級，位列商貿(mào)板塊中央企業(yè)榜首，銷售收入和利潤占商貿(mào)板塊中央企業(yè)1/4以上。

　　三是建立了行之有效的管理機制和內(nèi)控體系，企業(yè)管理素質(zhì)和集團控制力顯著提高。歷史上曾一度嚴重影響企業(yè)發(fā)展的“三亂”（亂投資、亂擔保、亂放賬）現(xiàn)象已完全杜絕，新增逾期應(yīng)收賬款占當期銷售收入的比重從1998年高達2%逐年降低，最近三年該比重平均僅為0.33‰，企業(yè)綜合素質(zhì)有了根本性的改善，經(jīng)營質(zhì)量明顯提升。

　　四是在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成了獨特的競爭優(yōu)勢，對經(jīng)濟社會的貢獻進一步增大。石油業(yè)務(wù)已初步形成以增強原油資源和分銷能力為重點，從勘探開發(fā)、煉制到分銷、零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈?；蕵I(yè)務(wù)已形成了貫穿資源控制、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和農(nóng)化服務(wù)的一體化產(chǎn)業(yè)布局，成為保障國內(nèi)化肥市場供應(yīng)、穩(wěn)定化肥市場價格的國家隊和主力軍?；て窐I(yè)務(wù)以流通服務(wù)為主體，以提升技術(shù)研發(fā)能力和對資源與市場的組織能力為重點，包括資源獲取、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)和物流服務(wù)在內(nèi)的經(jīng)營布局已逐步形成。酒店地產(chǎn)及金融業(yè)務(wù)表現(xiàn)出良好的成長性，全資擁有的遠東國際租賃公司、對外經(jīng)濟貿(mào)易信托投資公司以及合資經(jīng)營的中宏人壽保險公司、諾安基金管理公司等都在各自的領(lǐng)域形成了全國性的影響，有力地配合了公司主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　五是品牌價值有效提升，贏得了社會和市場的廣泛認可。2002年，“中化”、“SINOCHEM”及司徽商標被國家工商總局認定為馳名商標，成為我國在加入WTO后首批認定的馳名商標之一。2004年“中化”（SINOCHEM）商標又被國家工商總局認定為化肥商品的馳名商標，公司成為全國唯一一家同時在服務(wù)和商品兩個領(lǐng)域擁有馳名商標的企業(yè)。經(jīng)有關(guān)品牌研究機構(gòu)評估，在最近兩年，“中化”品牌均入選“中國500最具價值品牌”，并名列前茅。公司至今已形成400多件中化系列商標，40余個品牌，并建立起逐步完善的知識產(chǎn)權(quán)管理體系。2006年公司還被國家知識產(chǎn)權(quán)局確定為第三批全國知識產(chǎn)權(quán)試點單位之一。

三

　　中化公司幾年來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐，實際上是國有企業(yè)在市場經(jīng)濟大環(huán)境下積極探索改革和發(fā)展道路的縮影?？偨Y(jié)中化公司1998年以來浴火重生的歷程，我們有一些比較深切的體會。

　　首先，必須始終堅定搞好國有企業(yè)的信念。絕不是只有私有化才能搞好企業(yè)經(jīng)營。關(guān)鍵是要立足國家發(fā)展需要和市場競爭，明確發(fā)展戰(zhàn)略，建立起一套符合市場經(jīng)濟要求的經(jīng)營管理體系，并能有效運行。只要我們始終按照市場經(jīng)濟的規(guī)律辦事，堅持改革創(chuàng)新，切實加強經(jīng)營管理，國有企業(yè)就一定能夠克服重重困難，做大、做好、做強。

　　其次，必須始終堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，走內(nèi)涵式、集約化發(fā)展道路。做強是做大的前提，如果片面地追求企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴張，不以做強作為首要目標，企業(yè)的價值就不可能得到真正提升，企業(yè)的盈利就不可能穩(wěn)定、持續(xù)。

　　其三，必須在國家經(jīng)濟發(fā)展大格局中尋找企業(yè)價值定位。要緊扣國民經(jīng)濟發(fā)展脈搏，正確把握國際國內(nèi)市場發(fā)展趨勢，把公司發(fā)展與國家、社會、市場的需要緊密結(jié)合起來，集中資源發(fā)展主業(yè)，在國家經(jīng)濟建設(shè)中發(fā)揮國有大企業(yè)“主力軍、國家隊”的作用。

　　其四，必須始終堅持學(xué)習(xí)和借鑒先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，堅持變革創(chuàng)新，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展注入動力和活力。如果沒有結(jié)合自身特點的自主創(chuàng)新，沒有大力改善管理、推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，公司就不可能在我國社會主義市場經(jīng)濟體制不斷完善的大環(huán)境下得以生存，更不可能實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)快速增長和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的突破。