2007年5月25日 經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)

本報(bào)記者　薛志偉 中化集團(tuán)公司前身為我國(guó)第一家外貿(mào)公司，也曾是我國(guó)進(jìn)出口規(guī)模最大的專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績(jī)。早在1989年，中化公司就進(jìn)入了世界500強(qiáng)。上世紀(jì)90年代末，隨著外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，中化公司傳統(tǒng)外貿(mào)代理經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)發(fā)生了變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到了巨大的困難。

1998年以來(lái)，通過(guò)全面系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型和再造，中化公司成為國(guó)家四大石油公司之一、國(guó)內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷(xiāo)一體化企業(yè)，繼續(xù)保持了在全球500強(qiáng)的地位，16次入圍。2006年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1842億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額43.76億元，居中央商貿(mào)企業(yè)首位，排名我國(guó)石油和化工行業(yè)銷(xiāo)售收入第3位和綜合效益百?gòu)?qiáng)企業(yè)第4位。

回顧發(fā)展歷程，總裁劉德樹(shù)說(shuō)，是市場(chǎng)的壓力將中化公司推向了幾近破產(chǎn)的邊緣，也是市場(chǎng)的動(dòng)力使中化公司再創(chuàng)奇跡。更重要的是，中化人經(jīng)歷了市場(chǎng)的洗禮，走出了一條積極創(chuàng)新、主動(dòng)參與競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)型之路。

盤(pán)活存量  化解生存危機(jī)

劉德樹(shù)坦言，1998年的中化公司，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)模糊、漠視股東權(quán)益；缺乏科學(xué)的高層決策機(jī)制；內(nèi)部管理缺乏有效的審批程序、監(jiān)控程序和糾錯(cuò)程序；組織功能軟弱、無(wú)序，操作與監(jiān)控重疊，崗位權(quán)責(zé)不對(duì)等，控制失效。其結(jié)果是大量的資產(chǎn)被挪用、占?jí)汉土魇?，亂放賬、亂投資、亂擔(dān)保現(xiàn)象普遍存在。亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)使中化公司長(zhǎng)期累積的矛盾充分暴露出來(lái)，外資銀行全面收縮對(duì)中化公司的信用支持，公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的償付困難，高峰時(shí)期中化海內(nèi)外違約外債金額多達(dá)2.68億美元。

為了擺脫危機(jī)，中化公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)全體員工對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的根源進(jìn)行了反思，認(rèn)識(shí)到危機(jī)產(chǎn)生的根源在于企業(yè)內(nèi)部?jī)煞矫娴纳顚哟卧颍阂皇瞧髽I(yè)經(jīng)營(yíng)模式未能因時(shí)而變，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，缺乏有效抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力；二是企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有建立科學(xué)的管控機(jī)制，管理體系存在嚴(yán)重的制度性缺陷。總體上說(shuō)，支付危機(jī)的背后實(shí)質(zhì)是違背市場(chǎng)條件下企業(yè)發(fā)展的科學(xué)規(guī)律、長(zhǎng)期粗放經(jīng)營(yíng)管理積累起來(lái)的全面危機(jī)。他們認(rèn)為只有堅(jiān)定不移地實(shí)施全方位市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，才是公司走出困難、再創(chuàng)輝煌的惟一出路。

業(yè)務(wù)攤子大、管理層次多曾是很多國(guó)有企業(yè)存在的普遍問(wèn)題。中化公司也不例外，曾在很多不相關(guān)領(lǐng)域大量鋪攤設(shè)點(diǎn)，最多時(shí)擁有各級(jí)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)近600家，管理層級(jí)最多的達(dá)到6級(jí)。許多機(jī)構(gòu)不僅不創(chuàng)造價(jià)值，反而由于管理失控給公司造成了很大損失。對(duì)這一現(xiàn)象，中化公司以戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和財(cái)務(wù)價(jià)值為依歸，首先進(jìn)行了大規(guī)模撤并重組經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，退出大量的非主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，關(guān)、并、轉(zhuǎn)無(wú)價(jià)值的下屬企業(yè)400余家。保留下來(lái)的全資機(jī)構(gòu)取消或淡化獨(dú)立法人地位，控股和參股企業(yè)則按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范治理結(jié)構(gòu)。

同時(shí)，針對(duì)歷史上粗放經(jīng)營(yíng)管理留下的大量不良資產(chǎn)，中化公司專(zhuān)門(mén)成立資產(chǎn)管理部，集中清理逾期應(yīng)收賬款和不良投資項(xiàng)目。對(duì)尚有價(jià)值的不良資產(chǎn)，通過(guò)出租、出售等方式深入挖掘資產(chǎn)內(nèi)在價(jià)值；對(duì)大型投資項(xiàng)目，則通過(guò)資產(chǎn)重組進(jìn)行盤(pán)活，到2003年基本解決了歷史遺留的不良資產(chǎn)問(wèn)題。

創(chuàng)新戰(zhàn)略  做強(qiáng)做大主業(yè)

在甩掉歷史包袱、收縮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線之后，中化公司開(kāi)始規(guī)劃新的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式。針對(duì)歷史上產(chǎn)業(yè)定位模糊、經(jīng)營(yíng)資源分散、業(yè)務(wù)形態(tài)單一、盈利能力脆弱等問(wèn)題，1999年以來(lái)，中化公司堅(jiān)定不移地推進(jìn)以“一種能力、兩個(gè)延伸、三大支柱”為主要內(nèi)容的市場(chǎng)化戰(zhàn)略。

“一種能力”是指面向市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，集中體現(xiàn)為擁有在市場(chǎng)條件下資源的獲取及運(yùn)作能力，成為全球資源和市場(chǎng)的組織者；“兩個(gè)延伸”是指圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行上下游和國(guó)內(nèi)外延伸，形成資源控制、技術(shù)研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)及金融服務(wù)相互支撐的經(jīng)營(yíng)格局；“三大支柱”是指借助研發(fā)、金融及營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務(wù)較為完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，形成有限相關(guān)多元化、協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司集中資源發(fā)展主業(yè)，改造主營(yíng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，逐步從貿(mào)易代理型向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型，進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型。

從1999年開(kāi)始，中化公司引入并大力倡導(dǎo)“服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念，充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以增值服務(wù)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，以客戶(hù)滿意為公司創(chuàng)造價(jià)值，突出市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和客戶(hù)服務(wù)的重要性，引導(dǎo)下屬企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價(jià)值的環(huán)節(jié)上強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位，以流通領(lǐng)域增值服務(wù)取代單一的進(jìn)出口貿(mào)易，建立穩(wěn)定的供應(yīng)商聯(lián)盟和終端客戶(hù)群，有效地促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)模式的持續(xù)創(chuàng)新。

同時(shí)，中化公司集中經(jīng)營(yíng)資源，對(duì)石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的業(yè)務(wù)，強(qiáng)化公司主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。2000年至2006年，公司圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局，為主業(yè)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大打下了基礎(chǔ)。

中化化肥作為中國(guó)農(nóng)資行業(yè)海外上市第一股和公司化肥業(yè)務(wù)的旗艦企業(yè)，目前市值已經(jīng)達(dá)300億港元，下屬1400余家營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)80%以上耕地，為農(nóng)民提供各種科學(xué)施肥的服務(wù)。公司從無(wú)到有，成功進(jìn)入國(guó)內(nèi)外油氣勘探開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，原油進(jìn)口及轉(zhuǎn)口數(shù)量近4000萬(wàn)噸，石化倉(cāng)儲(chǔ)總?cè)萘窟_(dá)到380萬(wàn)立方米，泉州煉廠等一批重大項(xiàng)目正在實(shí)施。公司在氟化工、橡膠、化工物流、醫(yī)藥、農(nóng)藥等細(xì)分領(lǐng)域占有重要的市場(chǎng)份額，近期又重組了中央企業(yè)沈陽(yáng)化工研究院，為精細(xì)化工領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展注入了強(qiáng)大的活力。

目前，公司石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)已經(jīng)擺脫了以進(jìn)出口代理為主的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，形成了集資源、研發(fā)、生產(chǎn)、物流和營(yíng)銷(xiāo)于一體的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，正在向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯增強(qiáng)，在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著“主力軍”作用。

強(qiáng)化管理  再造內(nèi)控體制