編者按 　為進一步推進國有企業(yè)改革發(fā)展，推進經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變，樹立新型國有企業(yè)的形象，努力營造科學(xué)發(fā)展、共建和諧的良好氛圍，本報從今天起，陸續(xù)刊發(fā)典型報道，介紹十家國有企業(yè)在推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、堅持自主創(chuàng)新發(fā)展、實施“走出去”戰(zhàn)略、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、建設(shè)資源節(jié)約型企業(yè)、履行企業(yè)社會責(zé)任等方面的經(jīng)驗和取得的成效。這十家企業(yè)是：中國中化集團公司、中國核工業(yè)集團公司、中國海洋石油總公司、中糧集團公司、中國東方電氣集團公司、河南永城煤電集團有限責(zé)任公司、北京京城機電控股有限責(zé)任公司、湖南衡陽鋼管(集團)有限公司、廣東省絲綢集團公司、貴州宏福實業(yè)開發(fā)有限總公司。

　　本報記者 李慧 2006年，中國中化集團公司第16次入圍《財富》全球500強的企業(yè)，公司凈資產(chǎn)已達263億元，實現(xiàn)利潤總額居于中央商貿(mào)企業(yè)首位。面對如今的中化，我們很難想到八年前它也曾資不抵債，瀕臨破產(chǎn)。1998年至2006年，中化公司采取了一系列舉措，走過了“改善管理求生存”、“面向市場求發(fā)展”、“加快轉(zhuǎn)型求再造”三個階段的歷程，從困境到振興，成功實現(xiàn)了市場化轉(zhuǎn)型。中化公司能夠走出一條改革和發(fā)展的新路子，源自在危機面前能夠積極面對競爭，參與競爭，在經(jīng)營管理上不斷實現(xiàn)自主創(chuàng)新。

競爭，在危機中求變

　　1998年，在亞洲金融危機的觸發(fā)下，中化公司現(xiàn)金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，境外信用額度大幅度下跌，引發(fā)了企業(yè)嚴重的支付危機。而且當(dāng)時不良資產(chǎn)和潛虧高達上百億元。中化公司總裁劉德樹回憶，“當(dāng)時麥肯錫給公司問題做出診斷，發(fā)現(xiàn)公司在四方面存在問題:一是經(jīng)營目標不明確，二是缺乏科學(xué)的高層決策機制，三是內(nèi)部管理程序，如審批、監(jiān)控、糾錯等存在很多問題，四是崗位權(quán)責(zé)不對稱。”

　　內(nèi)憂外患之下，中化公司積極應(yīng)對危機，爭取國內(nèi)外銀行的信任，維護了公司的對外形象和信譽，信用額度逐漸恢復(fù)。

　　在度過了最艱難的時期之后，中化公司對危機產(chǎn)生的根源進行了深入的反思，“我們認識到危機產(chǎn)生的根源在于企業(yè)內(nèi)部兩方面的深層次原因：一是企業(yè)經(jīng)營模式未能因時而變，不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，缺乏有效抵御風(fēng)險的能力；二是企業(yè)內(nèi)部沒有建立科學(xué)的管控機制，管理體系存在嚴重的制度性缺陷。總體上說，支付危機的背后實質(zhì)是違背市場條件下企業(yè)發(fā)展的科學(xué)規(guī)律、長期粗放經(jīng)營管理積累起來的全面危機。”劉德樹介紹說，“中化全面開始了管理改善工程，引入市場經(jīng)濟的價值和管理理念，1999年公司上下削減工資，把企業(yè)危機和員工利益緊密結(jié)合起來，共渡難關(guān)?！?/SPAN>

轉(zhuǎn)型，重構(gòu)企業(yè)生命“基因”

　　“再造中化”是一項系統(tǒng)工程，“我們按照市場經(jīng)濟條件下企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，徹底改變計劃經(jīng)濟時代粗放落后的管理理念和管理模式，徹底改變單純依賴政策壟斷的進出口代理經(jīng)營模式，對企業(yè)價值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、經(jīng)營模式、運營制度、員工隊伍等各個方面進行全面、系統(tǒng)的變革?！眲⒌聵浣榻B。

　　針對經(jīng)營目標不明確的問題，中化公司集中資源，優(yōu)化配置，圍繞主業(yè)做強做大。1998年以來，按照“有退有進”、“有所為有所不為”的經(jīng)營思路，中化公司逐步退出非主業(yè)領(lǐng)域，集中資源對石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的業(yè)務(wù)。2000-2006年，公司圍繞主營業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局，為主業(yè)的進一步做強做大打下了基礎(chǔ)。

    在經(jīng)營模式上，從1999年開始，中化公司引入并大力倡導(dǎo)“服務(wù)創(chuàng)造價值”的經(jīng)營理念，延伸經(jīng)營鏈條，增加服務(wù)內(nèi)涵。要求各經(jīng)營單位充分參與市場競爭，以增值服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值，以客戶滿意為公司創(chuàng)造價值，突出市場開發(fā)和客戶服務(wù)的重要性，引導(dǎo)下屬企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環(huán)節(jié)上強化競爭地位，以流通領(lǐng)域增值服務(wù)取代單一的進出口貿(mào)易，建立穩(wěn)定的供應(yīng)商聯(lián)盟和終端客戶群，有效地促進了經(jīng)營模式的持續(xù)創(chuàng)新。

　　在企業(yè)管理上，中化公司建立了科學(xué)規(guī)范的管理機制和內(nèi)控體系，公司于1999年成立了風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理部，制定統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策，對各經(jīng)營單位的風(fēng)險管理工作進行垂直領(lǐng)導(dǎo)。實行財務(wù)、投資集中管理和動態(tài)綜合績效評價。

　　2006年，中化公司石油經(jīng)營量近4000萬噸，石油勘探、成品油開發(fā)、加油站建設(shè)有了大的突破?；输N售量超過1200萬噸，占國內(nèi)市場份額14%，成為國內(nèi)唯一同時擁有氮、磷、鉀三大基礎(chǔ)肥料生產(chǎn)能力的企業(yè)，終端經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國80％的耕地。公司成長為中國第一、世界第三大HFC-134a生產(chǎn)商，每年可為市場提供3萬噸CFC-12最佳環(huán)保替代品。中化公司形成了在氟化工、橡膠、化工物流、醫(yī)藥、農(nóng)藥等細分領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位，擁有國內(nèi)最大的液體化工品船隊，在內(nèi)貿(mào)水運高端液體化工品市場份額達70％，近期又與沈陽化工研究院進行了重組。

集約，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

　　2006年底，中化公司總資產(chǎn)達到695億元，凈資產(chǎn)達到263億元，分別比1998年增長69%和210%?！爸谢皇菃渭冏非笠?guī)模發(fā)展，而是在內(nèi)涵和效益上走出一條集約化發(fā)展的道路，這是中化這些年來成功轉(zhuǎn)型的一個很重要的體會?！?/SPAN>

　　走集約化發(fā)展之路，中化公司石油業(yè)務(wù)已經(jīng)基本形成以增強原油資源和分銷能力為重點，從勘探開發(fā)、煉制到分銷、零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈，國家石油公司的地位進一步穩(wěn)固，成為保障我國能源安全的重要力量?；蕵I(yè)務(wù)已經(jīng)形成了貫穿資源控制、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和農(nóng)化服務(wù)的一體化產(chǎn)業(yè)布局，成為保障國內(nèi)化肥市場供應(yīng)、穩(wěn)定化肥市場價格的“主力軍”?；て窐I(yè)務(wù)以流通服務(wù)為主體，以提升技術(shù)研發(fā)能力和對資源與市場的組織能力為重點，包括資源獲取、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)和物流服務(wù)在內(nèi)的經(jīng)營布局已逐步形成。幾年來，伴隨著市場化轉(zhuǎn)型的推進和市場競爭能力的增強，中化品牌的社會影響和市場影響日益擴大。經(jīng)有關(guān)品牌研究機構(gòu)評估，“中化”品牌近兩年均入選了“中國500最具價值品牌”并名列前茅。

　　面對已經(jīng)取得的成績，劉德樹總裁卻心存憂慮，“我認為目前最大的挑戰(zhàn)來自內(nèi)部，順境很容易讓企業(yè)內(nèi)部滋生自滿情緒，如何在順境中不斷擴展企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)能力是公司上下面臨的重大課題。這時候我們依然要發(fā)揚逆境中那種敢于較真的精神，始終保持搞好國有企業(yè)的責(zé)任感、使命感，堅持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的中化文化，因為這是我們企業(yè)立足的根本所在?！?/SPAN>