2007年5月25日  中央人民廣播電臺

　　中國中化集團(tuán)公司大力推進(jìn)市場化轉(zhuǎn)型，從一個依賴壟斷經(jīng)營的外貿(mào)企業(yè)逐步發(fā)展為理念先進(jìn)、管理科學(xué)、具有較強(qiáng)市場競爭力的創(chuàng)新型跨國企業(yè)。請聽中央臺記者徐華林的報道。

　　2006年中化公司以銷售收入超過1840億的驕人業(yè)績，第16次入圍財富全球500強(qiáng)企業(yè)，名列第304位。但是對于中化集團(tuán)公司總裁劉德樹來說，其中的內(nèi)涵與意義有了本質(zhì)的改變。

　　（總裁劉德樹同期聲）“比如現(xiàn)在我們的銷售收入有一個完整的有價值的服務(wù)經(jīng)營數(shù)量上的一種反映，我的資產(chǎn)都是具有很有增值潛力的資產(chǎn)。這9年我們的銷售收入平均每年增長10.9%，我們的利潤增長30.8%。”

　　9年前，亞洲金融危機(jī)使外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，導(dǎo)致了中化公司嚴(yán)重的支付危機(jī)，不良資產(chǎn)上百億。

　?。偛脛⒌聵渫诼暎案镜娜毕葸€在于內(nèi)部。因為過去外貿(mào)行業(yè)主要靠兩條：一個是特許經(jīng)營，另外一個就是壟斷性的資源。在98年我們國家改革的逐步深化，外貿(mào)經(jīng)營權(quán)徹底的放開，這意味著我們失去了壟斷資源，再加上我們高資產(chǎn)的負(fù)債，大量使用國外銀行的錢。又把這些資金形成了一些投資，這些投資又沒有收益。所以國外銀行要求你還債的時候，你拿不出錢來，這就是支付危機(jī)?！?/P>

　　最艱難的時期度過后，中化公司開始了大規(guī)模的撤并、重組，盤活不良資產(chǎn)，按照市場化戰(zhàn)略要求，重新構(gòu)造主營業(yè)務(wù)發(fā)展框架和經(jīng)營管理模式。逐步從貿(mào)易代理型向營銷服務(wù)型，進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

　?。偛脛⒌聵渫诼暎皩τ谥谢瘉碚f，我們所說的轉(zhuǎn)型更重要是思想觀念和經(jīng)營作風(fēng)的轉(zhuǎn)型。如果說過去我們是一個很大的跨國經(jīng)營公司的話，現(xiàn)在我們比那個時候做的更實了，內(nèi)涵更豐富了。因為那個時候很大程度是取決于一個簡單的經(jīng)營規(guī)模，現(xiàn)在我們每一項經(jīng)營規(guī)模背后都有一個深刻內(nèi)涵的支撐?！?/P>

　　如今的中化公司作為四大國家石油公司之一，通過成功收購國內(nèi)外油氣田項目，開發(fā)國內(nèi)成品油市場，成為上下游一體化經(jīng)營的跨國石油公司。作為國內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè)，中化公司同時擁有氮磷鉀三大基礎(chǔ)肥料生產(chǎn)基地，產(chǎn)能接近6百萬噸，化肥銷量超過1200萬噸，終端化肥營銷網(wǎng)點，覆蓋全國80%以上的耕地。

　　新華社配發(fā)短評指出，中化公司的實踐說明，國有企業(yè)通過體制創(chuàng)新，機(jī)制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新走向市場，發(fā)展空間將天高地闊。國企改革核心是遵循市場化原則，充分參與市場競爭，在市場搏擊中做大做強(qiáng)。