2007年5月25日 第一財經(jīng)日報

編者按

    近年來國有企業(yè)業(yè)績的大幅度提升，成為我國經(jīng)濟(jì)增長和市場表現(xiàn)中的一個亮點。根據(jù)國務(wù)院國資委的最新統(tǒng)計，今年一季度４２６戶國有重點企業(yè)實現(xiàn)利潤２４８２．６億元，同比增長３４．８％，增速比上年同期提高２８．２個百分點。

國務(wù)院國資委今年將積極推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，優(yōu)化國有經(jīng)濟(jì)布局。國有企業(yè)改革步伐明顯加快，許多國有企業(yè)特別是央企，在確定主業(yè)后，進(jìn)一步加大并購重組力度，在布局與結(jié)構(gòu)調(diào)整中向主業(yè)集中。國有企業(yè)并購重組風(fēng)生水起，國有企業(yè)整體上市日漸成熟，引發(fā)市場對國有企業(yè)價值重估。

由此，本報推出“國企新價值”系列報道，中化集團(tuán)、中國核工業(yè)集團(tuán)、中國海洋石油總公司、中糧集團(tuán)等10家中央和地方的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，將陸續(xù)為讀者揭示出近年來國有企業(yè)成長為“大盤藍(lán)籌”的價值歷程。

    “國有企業(yè)歷史上形成的最大的問題就是‘等、靠、要’，遇到困難怨天尤人，從來不檢討自己。”劉德樹對此有著清醒的認(rèn)識

9年前，這個目前正受到投資者追捧的國企巨人，卻是債務(wù)纏身，當(dāng)時剛剛空降而來的總裁劉德樹不得不親自帶隊四處拜訪銀行。

“當(dāng)年，銀行出來接待的都不是頭面人物，第一句話就是‘能不能還我們的錢’。”這位身材高大平素一貫低調(diào)的中化掌門人提起那段經(jīng)歷，依然面色微紅，頗為動容?！?SPAN lang=EN-US>

資不抵債、人心浮動、危機(jī)重重……那段時間，是迄今為止中化最舉步維艱的日子。

如今，中化，這個國內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè)，四大石油國家隊之一，最大的農(nóng)藥進(jìn)出口商，坐擁中化國際（600500.SH）和中化化肥（0297.HK），戰(zhàn)略投資鹽湖鉀肥（000792.SZ）、魯西化工（000830.SZ）等上市公司,正在成為資本市場上的明星。

5月21日, 中國中化集團(tuán)公司（下稱“中化”）控股上市公司中化國際、江山股份(600389.SH)雙雙發(fā)布公告稱: 中化國際出資5億元人民幣協(xié)議收購江山股份大股東南通工貿(mào)持有的江山股份28%股份，轉(zhuǎn)讓完成后，中化國際將成為江山股份第二大股東，持股比例略低于南通工貿(mào)及其全資控股子公司南通石油化工總公司29.02%的持股比例。

生存危機(jī)

1998年是中化發(fā)展史上的“分水嶺”。

中化的前身為中國化工進(jìn)出口總公司，其歷史可追溯到成立于1950年的我國第一家外貿(mào)公司——中國進(jìn)口公司，而中化當(dāng)年的危機(jī)也是中國國有傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)經(jīng)歷的縮影。

隨著進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)的放開以及政策性壟斷資源逐步喪失，中化長期賴以生存的傳統(tǒng)進(jìn)出口代理經(jīng)營模式已經(jīng)難以為繼。而在中化內(nèi)部，當(dāng)時國企普遍存在的內(nèi)部管理問題日益突出。一份咨詢報告曾一針見血地指出當(dāng)時中化的四大問題：企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)模糊，漠視股東權(quán)益；缺乏科學(xué)的高層決策機(jī)制，決策盲目性、主觀性；內(nèi)部管理缺乏有效的審批程序、監(jiān)控程序和糾錯程序；組織功能軟弱、無序，造成控制失效。

其結(jié)果是大量的資產(chǎn)被挪用、占壓和流失，亂放賬、亂投資、亂擔(dān)保“三亂”現(xiàn)象普遍存在。

“山雨欲來風(fēng)滿樓”。隨著亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，中化現(xiàn)金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，中化信用線從35億美元猛跌至不到20億美元，出現(xiàn)了嚴(yán)重的償付困難，高峰時期海內(nèi)外違約外債金額多達(dá)2.68億美元。

到1998年底，中化總資產(chǎn)410.4億元，凈資產(chǎn)82.3億元，而不良資產(chǎn)和潛虧卻高達(dá)上百億元。

“公司人心浮動，一些人對公司前途喪失信心，公司一度陷入了前所未有的危機(jī)局面。”劉德樹坦言。

化解危機(jī)

中化生死存于一線，當(dāng)務(wù)之急是先“止血”。

劉德樹和當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)班子沒有放棄努力，積極爭取國務(wù)院和有關(guān)部委的大力支持，幫助中化公司渡過難關(guān)。

1999年初，中化公司獲得了2.5億美元的國家專項貸款，這筆專項貸款雪中送炭，成為第一劑“救命藥”。

劉德樹親自帶隊走訪了國外的大銀行，面對面地講述中化將要做什么，怎么度過這個危機(jī)，未來的規(guī)劃是什么。“通過這些，他們可以判斷一下我們這個團(tuán)隊能不能渡過難關(guān)，能否信得過。”

1999年，中化公司2億美元美國商業(yè)票據(jù)成功展期，同時，由總公司牽頭對外債進(jìn)行重組，成功地與30多家外國銀行達(dá)成了重組協(xié)議。

中化在國際金融市場重新站了起來。

應(yīng)對危機(jī)的同時，中化不待喘息，又在內(nèi)部展開了一場管理改善工程。

“國有企業(yè)歷史上形成的最大的問題就是‘等、靠、要’，遇到困難怨天尤人，從來不檢討自己。”劉德樹對此有著清醒的認(rèn)識。

從1999年開始，中化從領(lǐng)導(dǎo)到員工上下削減工資15%。

“雖然這對公司的不良資產(chǎn)是微不足道的，但引入了一個理念，員工的利益怎么與企業(yè)的利益緊密地聯(lián)結(jié)在一起，企業(yè)進(jìn)入競爭，員工也要進(jìn)入競爭狀態(tài)。”劉德樹說。

中化在國有企業(yè)中最早引進(jìn)了企業(yè)的價值評估和價值評價。“有價值的東西我們要提出來，做出評價，然后進(jìn)行獎勵，讓大家認(rèn)可，贊同，達(dá)到一個良性循環(huán)的過程。”

“許多機(jī)構(gòu)不僅不創(chuàng)造價值，反而由于管理失控給公司造成了很大損失。”劉德樹說

1999年~2001年，中化進(jìn)行了一場疾風(fēng)暴雨式的撤并重組，公司退出了大量的非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，關(guān)、并、轉(zhuǎn)無價值的下屬企業(yè)400余家

中化對特別保留下來的全資機(jī)構(gòu)取消或淡化獨立法人地位，控股和參股企業(yè)則按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范治理結(jié)構(gòu)。對于石油、化肥等管控機(jī)制到位的經(jīng)營單元，賦予較大的經(jīng)營管理權(quán)限；對于規(guī)模小、管控功能配置較弱的企業(yè)，則由集團(tuán)總部予以重點監(jiān)控

面對大量的不良資產(chǎn)，1999年中化成立了專門的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)

撤并重組

“橫向無限多元化，縱向多級法人，必然使公司有限的資源極度分散，不能形成合力，給公司的管理監(jiān)督帶來了很大的困難。”這是中化從危機(jī)中總結(jié)出來的教訓(xùn)之一。

危機(jī)爆發(fā)之前的中化曾在很多不相關(guān)領(lǐng)域大量鋪攤設(shè)點，最多時擁有各級境內(nèi)外機(jī)構(gòu)近600家，管理層級最多的達(dá)到六級。

“許多機(jī)構(gòu)不僅不創(chuàng)造價值，反而由于管理失控給公司造成了很大損失。”劉德樹說。

1999年~2001年，中化進(jìn)行了一場疾風(fēng)暴雨式的撤并重組，公司退出了大量的非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，關(guān)、并、轉(zhuǎn)無價值的下屬企業(yè)400余家。

中化開始改變各自為政的局面，重新界定母子公司權(quán)責(zé)劃分，上收幾種權(quán)力，如投融資的權(quán)力，人事管理的權(quán)力，重大資產(chǎn)控制的權(quán)力，戰(zhàn)略規(guī)劃審批的權(quán)力，逐步建立各項管理制度流程，按照“自主經(jīng)營、受控經(jīng)營”的原則，對企業(yè)分類管理。集權(quán)管理的第一刀開在海外，對海外機(jī)構(gòu)倫敦船務(wù)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)重組時，總公司派往執(zhí)行任務(wù)的審計小組一到倫敦即被拒之門外，達(dá)一個多月。與英國司法部門取得聯(lián)系，對該公司清查后發(fā)現(xiàn)，該公司幾位員工私分公司資產(chǎn)高達(dá)數(shù)十萬美元。中化在倫敦對此進(jìn)行了起訴，通過法律手段迫使6名被告清退了全部違規(guī)收入。

經(jīng)過多年的艱苦努力，中化對特別保留下來的全資機(jī)構(gòu)取消或淡化獨立法人地位，控股和參股企業(yè)則按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范治理結(jié)構(gòu)。對于石油、化肥等管控機(jī)制到位的經(jīng)營單元，賦予較大的經(jīng)營管理權(quán)限；對于規(guī)模小、管控功能配置較弱的企業(yè)，則由集團(tuán)總部予以重點監(jiān)控。

面對大量的不良資產(chǎn)，1999年中化成立了專門的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。“當(dāng)時不分的話，都處理歷史問題，那么公司的未來發(fā)展就沒有潛力，沒有新的業(yè)務(wù)；但如果都去做新的業(yè)務(wù)，上百億元沒人去管也不行。”劉德樹當(dāng)時這樣決定。

到2003年底，中化上百億元不良資產(chǎn)全部清理消化完畢，目前中化的負(fù)債率已經(jīng)由當(dāng)年的90％降到了62.22％。當(dāng)年的 “三亂”現(xiàn)象已完全杜絕，新增逾期應(yīng)收賬款占當(dāng)期銷售收入的比重從1998年高達(dá)2%逐年降低，最近三年該比重平均僅為0.03%。

市場化轉(zhuǎn)型

2006年，中化實現(xiàn)銷售收入1842億元，實現(xiàn)利潤總額43.76億元，居中央商貿(mào)企業(yè)首位。

走出危機(jī)的中化更希望在由傳統(tǒng)進(jìn)出口企業(yè)向營銷服務(wù)型、進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型公司的轉(zhuǎn)型之路上獲得成功。正在致力于石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的業(yè)務(wù)。

目前，中化已經(jīng)成為中國化肥行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，是國內(nèi)唯一同時擁有氮、磷、鉀三大基礎(chǔ)肥料生產(chǎn)能力的企業(yè)。2006年公司化肥銷售量超過1200萬噸，占國內(nèi)市場份額14%。

“但是在高價值化肥中，我們公司占到６０％的市場份額。”劉德樹很自豪。中化化肥作為中國農(nóng)資行業(yè)境外上市第一股目前市值已經(jīng)達(dá)300億港元。

中化一直努力向石油產(chǎn)業(yè)鏈上下游發(fā)展， 2003年成功在海外收購了兩個油氣田項目，實現(xiàn)了向上游的突破。預(yù)計2008年海外年產(chǎn)份額油達(dá)到300萬噸。

收購江山股份股權(quán)正是中化通過資本運作加強(qiáng)和延伸農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)鏈條的舉措。今年年初，中化重組了另一家央企沈陽化工研究院。

“中化公司已經(jīng)進(jìn)入歷史上最好的發(fā)展時期，也是最為關(guān)鍵的發(fā)展階段。”這是中化人對自己的判斷。

這個時候，劉德樹推薦給全體員工的文章是《甲申三百年祭》。

“革命尚未成功，轉(zhuǎn)型仍在繼續(xù)。我們最大的挑戰(zhàn)不是來自外部而是內(nèi)部，這種情況下最容易失去的是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的能力，失去當(dāng)年較真的精神，所以我們要防止這個問題。” 劉德樹說。