2007年5月25日 科技日報

本報記者付毅飛“當前，我們已經(jīng)進入歷史上最好的發(fā)展時期，也是最為關(guān)鍵的發(fā)展階段。”中化公司總裁劉德樹表示，公司能開創(chuàng)如今良好的局面，管理機制、經(jīng)營模式、價值理念的創(chuàng)新起到了關(guān)鍵作用。

　　中國中化集團公司（以下簡稱“中化公司”）是四大國家石油公司之一，是國內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè)，也是國內(nèi)領(lǐng)先的化工產(chǎn)品綜合服務商。1989年，該公司成為中國最早進入《財富》全球500強的企業(yè)之一。2006年實現(xiàn)銷售收入1842億元，利潤總額43.76億元，居中央商貿(mào)企業(yè)首位。

創(chuàng)新管理支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型

    中化公司發(fā)展的道路并非一帆風順。上世紀90年代末，公司的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了劇烈變化，隨著進出口經(jīng)營權(quán)的放開以及石油、化肥政策性壟斷資源的逐步喪失，公司傳統(tǒng)外貿(mào)代理經(jīng)營模式的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性動搖。同時，企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)了經(jīng)營目標模糊、管理粗放等突出問題，不良資產(chǎn)和潛虧高達上百億元。1998年，在亞洲金融危機的觸發(fā)下，公司境外信用額度大幅度下跌，現(xiàn)金流急劇惡化，陷入嚴重的支付危機。

    面對困境，中化公司從“止血堵漏、化解危機”開始，啟動了“管理改善工程”，進行大刀闊斧的改革。

    “市場化的業(yè)務需要不斷提高駕馭市場風險的管控能力。”劉德樹說。公司建立了以“戰(zhàn)略規(guī)劃—經(jīng)營計劃及預算—績效評價—人力資源”為主要內(nèi)容的基本管理流程和運行機制；以風險管理為核心建立了前、中、后臺相互獨立、相互制約的內(nèi)控機制，又將風險管理工作從單純的信用風險向庫存風險、市場風險延伸，從單純的貿(mào)易風險向戰(zhàn)略風險、投資風險延伸，進一步完善了全面風險管理體系；在同類企業(yè)中，率先實行財務集中管理，實現(xiàn)了境內(nèi)外子公司資金的集中運作；建立了獨立的三級內(nèi)部審計體系，并將審計重點從財務會計延伸到經(jīng)營管理領(lǐng)域。

    公司還引入平衡記分卡的基本思想，建立了一整套量化的績效評價體系，通過每季度的績效評價實現(xiàn)對下屬企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的過程控制。1999年在國內(nèi)同類企業(yè)中率先實施企業(yè)資源計劃（ERP），逐步實現(xiàn)了對業(yè)務運營的實時監(jiān)控和全過程跟蹤。在轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，公司尤其注重實業(yè)投資項目的科學決策和建設(shè)運營管理，建立了一整套投資運作流程，實行了嚴格的投資及資本性支出預算控制制度，強化跟蹤管理機制，確保投資項目實現(xiàn)預期目標。

    經(jīng)過幾年持續(xù)不斷的改革，中化公司建立了嚴格有效的管理體系和內(nèi)控機制，企業(yè)管理素質(zhì)顯著提高。歷史上嚴重影響企業(yè)的“亂投資、亂擔保、亂放賬”現(xiàn)象已完全杜絕，新增逾期應收賬款占當期銷售收入的比重從1998年高達2%逐年降低為0.03%。標準普爾在2003年的評級報告中認為，中化公司的“風險管理和內(nèi)控機制在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位”。

創(chuàng)新經(jīng)營模式做強主業(yè)

“市場化轉(zhuǎn)型是我們堅定不移的戰(zhàn)略方向。”劉德樹說。

    歷史上，國有專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的盈利主要依靠兩大來源：一是政府賦予的外貿(mào)壟斷經(jīng)營權(quán)和政策性的配額商品，二是開放程度不夠形成的國內(nèi)外市場信息不對稱。在傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的存在價值和經(jīng)營模式難以延續(xù)的狀況下，1999年以來，中化公司制定和實施了以“一種能力、兩個延伸、三大支柱”為主要內(nèi)容的市場化戰(zhàn)略，進行市場化轉(zhuǎn)型。“一種能力”是指面向市場的核心競爭能力，集中體現(xiàn)為擁有在市場條件下資源的獲取及運作能力，成為全球資源和市場的組織者；“兩個延伸”是指圍繞主營業(yè)務進行上下游和國內(nèi)外延伸，形成資源控制、技術(shù)研發(fā)、營銷及金融服務相互支撐的經(jīng)營格局；“三大支柱”是指借助研發(fā)、金融及營銷服務的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務較為完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈，形成有限相關(guān)多元化、協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。

  　在“一二三”戰(zhàn)略指引下，公司在清理下屬機構(gòu)、收縮經(jīng)營戰(zhàn)線、盤活不良資產(chǎn)的同時，積極引導所屬企業(yè)轉(zhuǎn)變增長方式、創(chuàng)新經(jīng)營模式，集中資源發(fā)展主業(yè)，主營業(yè)務市場地位和競爭優(yōu)勢明顯增強。

    劉德樹介紹，在化肥業(yè)務方面，中化公司積極推進以分銷為龍頭、產(chǎn)供銷一體化發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)形成了貫穿資源控制、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務的一體化產(chǎn)業(yè)布局。2006年公司化肥銷售量超過1200萬噸，占國內(nèi)市場份額14%；建成擁有近1400余家網(wǎng)點的化肥營銷網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國80%以上的耕地面積。

    石油業(yè)務方面，公司在鞏固進出口貿(mào)易、國際貿(mào)易及倉儲物流服務的傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時，積極向石油產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。公司成功進入油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，預計2008年海外年產(chǎn)份額油將達到300萬噸；原油貿(mào)易由1200萬噸增長到2000多萬噸；石化倉儲總?cè)萘坑?SPAN lang=EN-US>168萬立方米增長到約380萬立方米，第三方石化倉儲規(guī)模國內(nèi)領(lǐng)先。目前已基本形成以增強原油資源和分銷能力為重點，從勘探開發(fā)、煉制到分銷、零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

    “化工業(yè)務上，我們以流通服務為主體，以提升技術(shù)研發(fā)能力和對資源與市場的組織能力為重點，包括資源獲取、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)和物流服務在內(nèi)的化工品經(jīng)營布局已逐步形成。”劉德樹說，中化公司依靠具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，迅速發(fā)展成為中國第一、世界第三大氟利昂替代品生產(chǎn)商，打破了國外公司的技術(shù)壟斷，并與沈陽化工研究院進行了重組，增強了在精細化工領(lǐng)域的發(fā)展能力。

    從1998年至2006年，中化公司走過了“改善管理求生存”、“面向市場求發(fā)展”、“加快轉(zhuǎn)型求再造”3個階段的歷程，從低谷走向了新生，從困境走向了振興。2006年，中化公司第16次入圍《財富》全球500強，利潤總額和銷售收入分別比1999年增長了6.5倍和2.1倍，年均利潤增長率高達30.8％；人均銷售收入1021萬元，人均實現(xiàn)利潤24萬元，在國企中處于領(lǐng)先水平。公司業(yè)績連續(xù)多年名列中央商貿(mào)企業(yè)榜首，并連續(xù)在國資委考核中被評為A級企業(yè)。

    談及企業(yè)轉(zhuǎn)型的體會，劉德樹告訴記者：“中化公司是在一無經(jīng)驗、二無先例可循的情況下，徹底改變單純依賴政策壟斷的進出口代理經(jīng)營模式，徹底改變計劃經(jīng)濟時代粗放落后的管理理念和管理模式，逐步摸索市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)改革和發(fā)展的客觀規(guī)律，才有了今天。如果沒有較強的學習能力和結(jié)合自身特點的一系列創(chuàng)新，沒有大力改善管理和上下游延伸的一系列舉措，中化公司就不可能在今天的市場環(huán)境下得以生存，更不可能實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)快速增長和轉(zhuǎn)型的突破。”

他信心十足地說：“現(xiàn)如今，即便再來一次金融危機，我們也不怕了。”