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連續(xù)出手購并重型企業(yè) 中化公司加快轉(zhuǎn)型

時間:2007-05-25     來源:
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2007年5月25日 經(jīng)濟參考報

  本報訊 本周一中國中化集團公司(簡稱中化公司)下屬上市企業(yè)中化國際對外宣布,斥資5億元購得國內(nèi)農(nóng)藥生產(chǎn)巨頭江山股份28%的股權(quán),而在不久前國內(nèi)最大的農(nóng)藥研發(fā)企業(yè)沈陽化工研究院也與中化公司進行了重組。對于這兩項并購,中化公司于近日對外表示,未來三年公司將進一步向包括化肥、農(nóng)藥在內(nèi)的農(nóng)業(yè)投入品領(lǐng)域進軍,加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

  中化公司總裁劉德樹在日前舉行的媒體見面會上向外界表示,作為國內(nèi)最早進入《財富》全球500強的企業(yè)之一,中化公司已經(jīng)從傳統(tǒng)國有外貿(mào)企業(yè),逐步發(fā)展為一個理念先進、管理科學(xué)并在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新型企業(yè),公司將繼續(xù)以能源、農(nóng)業(yè)投入品和化工產(chǎn)業(yè)為核心,推進核心業(yè)務(wù)向上下游和國內(nèi)外市場延伸,從貿(mào)易代理型向營銷服務(wù)型,進而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

化解危機

  據(jù)了解,在計劃經(jīng)濟時期,曾經(jīng)作為國內(nèi)最大的專業(yè)外貿(mào)企業(yè),中化公司有過輝煌的歷史。但1998年隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開以及國家石油、化肥經(jīng)營體制的改革,中化公司外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化,長期賴以生存的傳統(tǒng)進出口代理經(jīng)營模式難以為繼,企業(yè)內(nèi)部也暴露出了經(jīng)營目標(biāo)模糊、管理粗放等問題。據(jù)統(tǒng)計,中化公司1998年不良資產(chǎn)和潛虧高達上百億元。

  劉德樹坦承,特別是在當(dāng)時亞洲金融危機的觸發(fā)下,外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持,公司現(xiàn)金流急劇惡化,企業(yè)遭遇了嚴(yán)重的支付危機。

  “為擺脫危機,中化公司在國家的支持下,積極爭取國內(nèi)外銀行信任、維護公司對外形象和信譽。在度過了最艱難的時期之后,公司痛定思痛,對危機產(chǎn)生的根源進行了深入的反思?!?/P>

  “我們清醒地認(rèn)識到,以計劃經(jīng)濟為背景的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)存在價值和經(jīng)營方式已走到盡頭,只有實施全方位市場化轉(zhuǎn)型,才是公司的惟一出路?!眲⒌聵湔f。

  為此,中化公司以“止血堵漏、化解危機”為起點,針對歷史上“橫向盲目多元化,縱向多級法人林立”的格局,清理整頓經(jīng)營機構(gòu),收縮經(jīng)營戰(zhàn)線,逐步解決歷史遺留問題。對當(dāng)時600家下屬經(jīng)營機構(gòu)進行大規(guī)模撤并重組,退出了大量的非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時,公司整合內(nèi)部資源,圍繞石油、化肥、化工等主營業(yè)務(wù)成立經(jīng)營中心,把保留下來的機構(gòu)納入各大中心一體化運營。

管理改善

  劉德樹強調(diào),中化公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅是公司經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變,更包括管理理念、管理機制的變革。1999年中化公司開始實施“管理改善工程”,按照“管理無空白、無重疊、事情有人管,責(zé)任有人擔(dān)”的原則,公司重新構(gòu)建了組織機構(gòu)和決策體系,明確各機構(gòu)的職責(zé)、權(quán)限和業(yè)績目標(biāo),使集團總部成為戰(zhàn)略管理、關(guān)鍵崗位人力資源配置、重要經(jīng)營資源統(tǒng)籌安排、投資決策和資產(chǎn)交易的中心,確??偛康墓芾頇?quán)威。

  對下屬經(jīng)營機構(gòu),公司按照“自主經(jīng)營、受控經(jīng)營”的原則,進行分類管理、規(guī)范運作,既實現(xiàn)了總部的統(tǒng)一管控,又使各企業(yè)擁有根據(jù)市場變化靈活、快速決策的權(quán)力,“活而不亂”。

  據(jù)了解,1999年中化公司在國內(nèi)同類企業(yè)中率先實施企業(yè)資源計劃(ERP),實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)運營的實時監(jiān)控和全過程跟蹤。公司以風(fēng)險管理為核心,建立了前臺(業(yè)務(wù))、中臺(風(fēng)險管理)、后臺(財務(wù))相互獨立、相互制約的內(nèi)控機制。公司上收投資權(quán),實行一整套投資控制流程,從根本上改變投資散、亂、差的局面,確保投資實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

  經(jīng)過幾年持續(xù)不斷的改革,中化公司建立了嚴(yán)格有效的管理體系和內(nèi)控機制,企業(yè)管理素質(zhì)顯著提高。歷史上嚴(yán)重的“亂投資、亂擔(dān)保、亂放賬”現(xiàn)象已完全杜絕。標(biāo)準(zhǔn)普爾在2003年的評級報告中認(rèn)為,中化公司的“風(fēng)險管理和內(nèi)控機制在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位”。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

  歷史上,國有專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的盈利主要依靠兩大來源,一是政府賦予的外貿(mào)壟斷經(jīng)營權(quán)和政策性的配額商品,二是開放程度不夠形成的國內(nèi)外市場信息不對稱。為了培育企業(yè)市場條件下的生存和發(fā)展能力,從1999年開始,中化公司開始實施市場化戰(zhàn)略,引入并大力倡導(dǎo)“服務(wù)創(chuàng)造價值”的經(jīng)營理念,要求各經(jīng)營單位充分參與市場競爭,以增值服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值,以客戶滿意為公司創(chuàng)造價值,突出市場開發(fā)和客戶服務(wù)的重要性,引導(dǎo)下屬企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透,在最有價值的環(huán)節(jié)上強化競爭地位。

  公司按照“有退有進”、“有所為有所不為”的經(jīng)營思路,在退出與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,大幅度收縮經(jīng)營戰(zhàn)線的同時,集中經(jīng)營資源,對石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸,強化公司主業(yè)的競爭力。有數(shù)據(jù)顯示,2000年至2006年,中化公司圍繞主營業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略性投資約162億元,初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局。

  針對近期在農(nóng)藥業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兩項并購,市場預(yù)測,未來特別是2010年之前,中化公司在公司整體實力不斷增強的基礎(chǔ)上,將進一步加大對外投資規(guī)模,以增強主業(yè)地位。

  目前,中化公司石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)已經(jīng)擺脫了以進出口代理為主的傳統(tǒng)經(jīng)營模式,形成了集資源、研發(fā)、生產(chǎn)、物流和營銷于一體的產(chǎn)業(yè)價值鏈,正在向營銷服務(wù)型進而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型,市場地位和競爭優(yōu)勢明顯增強。

  “從企業(yè)經(jīng)營內(nèi)涵上來講,中化公司已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的外貿(mào)企業(yè)了,公司市場化的核心競爭能力已經(jīng)形成,并逐步強化?!眲⒌聵湔f。

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