記者：李全偉

　　現(xiàn)階段，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)踏上了國(guó)際化之路。中國(guó)中化集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱中化），這家連續(xù)19次入選《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)，早在上世紀(jì)80年代就在美國(guó)等地收購(gòu)企業(yè)，投資建廠，可謂中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者。但總裁劉德樹(shù)卻說(shuō)，“中化目前的國(guó)際化還處于初步階段，我們的國(guó)際化之路還很長(zhǎng)。”

　　中化前身是中國(guó)化工進(jìn)出口總公司，擁有多年國(guó)際貿(mào)易和海外投資經(jīng)驗(yàn)。上世紀(jì)90年代末，隨著進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的放開(kāi)及政策性壟斷資源的逐步喪失，中化賴以生存的外貿(mào)代理經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了根本性動(dòng)搖，促使其向徹底的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型。依靠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中積累起來(lái)的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過(guò)十余年發(fā)展，中化成長(zhǎng)為一家立足能源、農(nóng)業(yè)、化工等主業(yè)，著眼于國(guó)際資源和市場(chǎng)的大型跨國(guó)企業(yè)，并連續(xù)入圍《財(cái)富》500強(qiáng)。

　　近幾年，中化 “走出去”，先后并購(gòu)了多項(xiàng)國(guó)內(nèi)稀缺的油氣、天然橡膠等資產(chǎn)，并積極謀劃實(shí)施在農(nóng)業(yè)投入品、化工等領(lǐng)域的戰(zhàn)略并購(gòu)。目前，中化在北美、南美、歐洲、亞洲、非洲19個(gè)國(guó)家已設(shè)立44個(gè)全資、控股企業(yè)及代表處。在國(guó)際合作上，其各主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊都與相關(guān)領(lǐng)域的主要國(guó)際知名企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。在資本市場(chǎng)上，中化推進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)與境外資本市場(chǎng)的對(duì)接，旗下中化化肥、方興地產(chǎn)先后在香港上市。2009年，根據(jù)商務(wù)部發(fā)布的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，以境外企業(yè)資產(chǎn)、銷(xiāo)售收入、從業(yè)人員數(shù)量占境內(nèi)投資者總資產(chǎn)、銷(xiāo)售收入、人員數(shù)量的綜合比重計(jì)算，中化的跨國(guó)指數(shù)高達(dá)60%，位居中央企業(yè)第二名，已逐漸成為真正意義上的跨國(guó)公司。

　　作為最早走出去的中國(guó)企業(yè)，中化走的是一條與眾不同的國(guó)際化道路。中化的國(guó)際化模式——做全球資源和市場(chǎng)的組織者，是一種全方位的國(guó)際化，體現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略、管理、組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)等方方面面。

　　在戰(zhàn)略上，中化的國(guó)際化形成了鮮明的特色。其核心是立足國(guó)際國(guó)內(nèi)“兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)”，以市場(chǎng)運(yùn)作和服務(wù)為杠桿，以“并購(gòu)、整合、協(xié)作”為主要途徑，強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做全球資源和市場(chǎng)的組織者，從而推動(dòng)企業(yè)不斷做強(qiáng)做大。劉德樹(shù)說(shuō)，要成為全球資源和市場(chǎng)的組織者，必須具備兩個(gè)基本能力：一是全球市場(chǎng)的運(yùn)作和服務(wù)能力，就是要憑借一流的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值；二是全球資源的組織能力，就是要充分利用國(guó)際分工和比較優(yōu)勢(shì)，借力發(fā)展，借船出海，聚合外部資源為我所用，用市場(chǎng)的手段獲取企業(yè)發(fā)展所需要的各種資源。

　　如果一家企業(yè)嘴上喊著國(guó)際化，內(nèi)部管理理念、管理體系、運(yùn)營(yíng)流程卻處于一種低效水平，缺乏國(guó)際企業(yè)通行的管理語(yǔ)言和標(biāo)準(zhǔn)，那么這種“國(guó)際化”只是一句空話。中化欲做全球資源和市場(chǎng)的組織者，首先要具備國(guó)際化的管理水平和能力。早在1999年，劉德樹(shù)擔(dān)任中化總裁不到一年，就引進(jìn)麥肯錫為中化設(shè)計(jì)了一套高層管理決策體系和內(nèi)部管理控制流程，并對(duì)石油、化肥兩大商品實(shí)現(xiàn)海內(nèi)外一體化運(yùn)作，建立了與國(guó)際接軌的管理體系。

　　許多企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化時(shí)，主要采用并購(gòu)這一手段，中化卻延展為“并購(gòu)、整合、協(xié)作”三種手段。針對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如不可再生的稀缺資源以及主營(yíng)業(yè)務(wù)的技術(shù)、品牌、渠道等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，采取并購(gòu)的方式獲取，以彌補(bǔ)企業(yè)發(fā)展短板。針對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈非核心資源和非核心環(huán)節(jié)，則較多采取對(duì)外聯(lián)盟和合作方式。以農(nóng)化業(yè)務(wù)為例，中化發(fā)揮組織資源和市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，一頭與國(guó)際跨國(guó)公司合作，收購(gòu)核心品牌和技術(shù)，另一頭與國(guó)內(nèi)低成本的產(chǎn)能結(jié)合，整合農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)。這種模式，使得業(yè)務(wù)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。

　　中化石油上游勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展，也是一個(gè)以“并購(gòu)、整合、協(xié)作”為手段組織利用外部資源的典型案例。2002年以來(lái)，通過(guò)市場(chǎng)化的方式并購(gòu)海外油氣資源，中化組織國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的專業(yè)機(jī)構(gòu)和服務(wù)隊(duì)伍參與勘探開(kāi)發(fā)工作，探索出一條技術(shù)和服務(wù)資源高效整合、具有中化特色的獨(dú)立石油公司發(fā)展道路。目前，它已經(jīng)擁有26個(gè)油氣合同區(qū)塊，在南美和中東地區(qū)的戰(zhàn)略格局初步形成。2009年10月，中化還收購(gòu)了能源企業(yè)Emerald公司100%的股權(quán)，這是中國(guó)企業(yè)首次收購(gòu)英國(guó)主板上市公司。

　　在國(guó)際并購(gòu)過(guò)程中，中化堅(jiān)持清醒的價(jià)值判斷，不為并購(gòu)而并購(gòu)。從2009年6月開(kāi)始，它與澳大利亞新農(nóng)公司就擬并購(gòu)事宜進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)半年的談判。中化投入了大量資源，對(duì)新農(nóng)公司進(jìn)行了全面詳盡的盡職調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，決定將報(bào)價(jià)由每股13澳元調(diào)整為每股12澳元。但新農(nóng)董事會(huì)不能接受調(diào)整后的價(jià)格，決定終止與中化的收購(gòu)談判。雖然此次收購(gòu)最終并未完成，但在國(guó)內(nèi)溫度不斷升高的并購(gòu)熱潮中，中化的這種理性姿態(tài)顯得難能可貴。

　　與前期談判、簽約相比，并購(gòu)后的整合更為關(guān)鍵。其中，人才隊(duì)伍和文化融合是兩個(gè)不可或缺的因素。要進(jìn)行全球范圍的資源組織，就需要國(guó)際化的人才隊(duì)伍。中化一方面加大對(duì)行業(yè)內(nèi)高端人才的引進(jìn)，吸引了一批跨國(guó)企業(yè)高管人員加盟；同時(shí)，在海外機(jī)構(gòu)中利用當(dāng)?shù)厝瞬?，?shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。公司聘用了大量外籍員工，目前外籍員工將近7,000人，占員工總數(shù)的16.7%。

　　在文化融合方面，由于中化歷史上長(zhǎng)期從事國(guó)際貿(mào)易，加之公司負(fù)責(zé)收購(gòu)的高層都有長(zhǎng)期海外工作的背景，在與海外企業(yè)進(jìn)行整合時(shí)，文化融合具備良好的先天基礎(chǔ)。而且，中化“創(chuàng)造價(jià)值、追求卓越”的企業(yè)文化，以及與股東、客戶、員工、社區(qū)等利益相關(guān)方共同發(fā)展的“企業(yè)公民”理念，能夠保障雙方跳出國(guó)家、文化的差異，找到一個(gè)共同交流的平臺(tái)。中化還有一套保障并購(gòu)企業(yè)文化融合的做法：首先，在并購(gòu)開(kāi)始的前期，全面了解潛在的文化差異和沖突，制定有效的文化整合計(jì)劃。公司高層、整合團(tuán)隊(duì)和新公司經(jīng)理一起制訂整合和溝通計(jì)劃，包括時(shí)間表和操作方案等；其次，重視對(duì)方高管團(tuán)隊(duì)，制定針對(duì)性的激勵(lì)政策，爭(zhēng)取原有高管團(tuán)隊(duì)的支持。再次，加強(qiáng)跨文化交流、培訓(xùn)，使并購(gòu)雙方了解彼此國(guó)家和企業(yè)的文化，建立理解和信任。

　　中化項(xiàng)目組初到Emerald公司時(shí)，面臨的最大挑戰(zhàn)是如何與當(dāng)?shù)貑T工建立起信任關(guān)系。Emerald絕大部分員工是哥倫比亞人，對(duì)中國(guó)知之甚少，公司文化具有非常鮮明的哥倫比亞特色。收購(gòu)之后，相當(dāng)一部分員工存在著疑慮和不安。為了盡快建立雙方的信任，項(xiàng)目組成員到了Emerald后，利用各種機(jī)會(huì)宣傳中化的企業(yè)文化，積極參加和舉辦各類(lèi)活動(dòng)，與公司員工進(jìn)行溝通、交流。收購(gòu)甫一完成，中化為當(dāng)?shù)厝w員工舉辦了一個(gè)酒會(huì)，集團(tuán)副總裁用流利的英語(yǔ)作了一個(gè)極具感染力的真摯演講，增強(qiáng)了當(dāng)?shù)貑T工對(duì)中化的認(rèn)同和親切感。中化集團(tuán)高層還與當(dāng)?shù)匾痪€員工進(jìn)行面對(duì)面的交流，去當(dāng)?shù)馗吖芗依镒隹停黄馃?，參加家庭聚?huì)。所有這些，都促進(jìn)了雙方建立起信任和理解的氛圍，保障了后續(xù)業(yè)務(wù)的順利進(jìn)展。

　　在收購(gòu)海外企業(yè)后，中化堅(jiān)持的一個(gè)原則是盡量使用當(dāng)?shù)厝瞬?，而不是從?guó)內(nèi)派出大量人員接管。這也是公司做全球資源和市場(chǎng)組織者的定位所決定的。收購(gòu)Emerald后，中化僅從國(guó)內(nèi)派了三個(gè)人過(guò)去，作為雙方溝通的橋梁。劉德樹(shù)認(rèn)為，并不是派人過(guò)去掌控收購(gòu)企業(yè)，才能體現(xiàn)出對(duì)這個(gè)企業(yè)的控制權(quán)和所有權(quán)，核心應(yīng)該是大家都認(rèn)同“為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值”這一根本理念，這是雙方合作共事的基礎(chǔ)。真正國(guó)際化的企業(yè)，一定要善于使用當(dāng)?shù)厝瞬拧６?，高效科學(xué)的管理方式本身具有其普適性，大量派出國(guó)內(nèi)人員，反而是不自信的表現(xiàn)。

中化的國(guó)際化探索
就中化在國(guó)際化過(guò)程中面臨的一些關(guān)鍵問(wèn)題，中化總裁劉德樹(shù)接受了本刊的專訪

　　《財(cái)富》（中文版）問(wèn)：目前，中化的國(guó)際化處于什么階段？

　　劉德樹(shù)答：作為從貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型而來(lái)的企業(yè)，中化走向國(guó)際化，可以追溯到改革開(kāi)放起始的時(shí)候。但是，那時(shí)僅停留在國(guó)際貿(mào)易層面。真正的國(guó)際化應(yīng)該是利用全球資源、市場(chǎng)、人才等要素，進(jìn)行多方位的組合運(yùn)作，從而使企業(yè)獲得快速發(fā)展。如果把國(guó)際化作為一個(gè)過(guò)程來(lái)看，中化已經(jīng)是一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，但如果從對(duì)全球資源、市場(chǎng)等要素的利用程度來(lái)看，包括中化在內(nèi)的眾多中國(guó)企業(yè)與西方跨國(guó)公司相比還有很大差距，國(guó)際化還處于初級(jí)階段。

　　問(wèn)：中化國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)是什么？

　　答：我們有兩點(diǎn)很深的體會(huì)。首先，國(guó)際化要與公司戰(zhàn)略需求緊密結(jié)合，就是說(shuō)要非常清楚企業(yè)國(guó)際化的目的是什么。對(duì)于中化來(lái)講，我們把國(guó)際化作為獲取發(fā)展資源、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段，不是為國(guó)際化而國(guó)際化。其次，要具備國(guó)際化的管理水平?？梢哉f(shuō)，管理能力是國(guó)際化的基礎(chǔ)。管理如果跟不上，即使企業(yè)從國(guó)際市場(chǎng)上得到資源、品牌、技術(shù)，也不會(huì)得到預(yù)期的回報(bào)。

　　管理能力體現(xiàn)在三方面。一是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。中化的經(jīng)營(yíng)理念是創(chuàng)造價(jià)值，回報(bào)社會(huì)和員工，這也是全世界企業(yè)共同遵循的。二是要有很好的企業(yè)文化。中化主張開(kāi)放、包容和多元化的企業(yè)文化，倡導(dǎo)“做人：誠(chéng)信、合作、善于學(xué)習(xí)；做事：認(rèn)真、創(chuàng)新、追求卓越”的價(jià)值觀。三是建立一體化的管理制度和流程，包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、人力資源等方面。企業(yè)的管理要追求高效率、低成本。有人說(shuō)，管理制度越多越好，系統(tǒng)越全越好。我覺(jué)得，多與少，全與不全，關(guān)鍵看效果。在保證效果的基礎(chǔ)上，制度體系越簡(jiǎn)單越好，員工越容易掌握。

　　問(wèn)：如果在國(guó)外項(xiàng)目中多使用當(dāng)?shù)厝瞬?，你們?cè)趺垂芾恚?/b>