近些年的海外投資中，中化并不屬于最猛的力量。“量力而行，循序漸進(jìn)”為中化帶來的是能力的積累和風(fēng)險的可控。

《中國企業(yè)家》（記者 房煜）2011年，對于“走出去”的中央企業(yè)來說，實在有些流年不利的味道。中鋁、中鋼的個別海外投資項目相繼暫停，中鐵、中鐵建海外工程承包項目接連爆出數(shù)十億元巨虧……  

雖然“出事者”各有各的苦處，但把它們疊加在一起，儼然就是一個“群體性事件”；特別是在經(jīng)濟(jì)過熱的背景下，感覺更加扎眼。

在這樣一個時點，防范海外并購風(fēng)險，很自然地上升為國資監(jiān)管的題中之義。6月下旬，國資委連發(fā)兩文：《中央企業(yè)境外國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行辦法》和《中央企業(yè)境外國有產(chǎn)權(quán)管理暫行辦法》。分析人士認(rèn)為，這是在給央企海外投資亮出“黃燈”。

而在央企海外投資失誤的名單中，一向被國資委視為“好孩子”、連續(xù)多年被評為A級企業(yè)的中化集團(tuán)也被卷入其中。2011年5月,國家審計署公布了17家央企2009年度財務(wù)收支的審計結(jié)果。其中指出，截止到2009年底，中化集團(tuán)投資開發(fā)的6個海外油氣田項目中，有2個項目雖盈利但未達(dá)到可行性研究的預(yù)期目標(biāo)，累計凈現(xiàn)金流比預(yù)測少1.33億美元；3個項目累計虧損1526.62萬美元。

“國家審計署公布的是截至2009年12月31日這個點、中化集團(tuán)投資海外油氣資源的情況，那么2009年市場是什么樣的情況？受金融危機(jī)影響，肯定對手里所有的資產(chǎn)都是大幅度貶值，賬面上肯定是有虧損的，審計結(jié)果反映的只是一個靜態(tài)的階段性的情況。隨著項目逐步推進(jìn)，以及2010年國際油價的走高，項目盈利情況會有較大改善。”中化集團(tuán)副總裁韓根生在接受《中國企業(yè)家》專訪時回應(yīng)說。

與民企不同，央企“走出去”或多或少都帶有“政策驅(qū)動”的印跡。在“做大做強(qiáng)”以避免被重組的心理暗示下，企業(yè)海外投資的風(fēng)險一定程度上被忽略。不過，在海外投資中，中化向來不屬于最猛的力量。“中化的并購一直是量力而行，循序漸進(jìn)。”韓根生表示。

中化海外能源收購案例（資料圖：中國企業(yè)家網(wǎng)）

國際化戰(zhàn)略的道與術(shù)

不久前，韓根生被國資委邀請去給一百多家國企高管“上課”，主題就是中化海外并購的經(jīng)驗心得。這說明，至少在國資委層面，中化的海外戰(zhàn)略被當(dāng)作一個較為成功的典型。

對于國際化，中化并不陌生，甚至有過瀕死的徹骨之痛。早在改革開放之初，當(dāng)時尚在計劃經(jīng)濟(jì)背景下的中化，出于外貿(mào)經(jīng)營的需要，已經(jīng)開始在國外設(shè)立代表處和子公司。1987年國家批準(zhǔn)中化進(jìn)行國際化經(jīng)營試點之后，擴(kuò)張速度更是加快。到1998年之前，中化在全球三十多個國家和地區(qū)設(shè)立二級機(jī)構(gòu)六十多個，也曾投資收購過美國太平洋煉油公司、美農(nóng)化廠等一批實業(yè)項目。當(dāng)時中化跨國經(jīng)營模式仿效的是日韓綜合商社，曾被視為中國貿(mào)易型跨國公司的代表。

但這種鋪攤設(shè)點式的擴(kuò)張，由于戰(zhàn)略定位模糊和管理粗放，得到的更多是教訓(xùn)。1998年亞洲金融危機(jī)襲來，一些海外分支機(jī)構(gòu)成為中化財務(wù)危機(jī)的“重災(zāi)區(qū)”，一度將中化拖入破產(chǎn)邊緣。經(jīng)過三年的治理整頓與管理改革，2002年，中化的國際化在總裁劉德樹推動的實業(yè)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下，重新起航。

從中化的歷史沿革看，雖然已被視為四大國有石油公司（中石油、中石化、中海油、中化）之一，但早年以對外貿(mào)易為主營方向的中化，與其它三大石油公司最大的不同是缺乏上游資源。2000年前后，劉德樹針對中化石油業(yè)務(wù)確定了“上下游一體化”的思路。2002年主導(dǎo)制訂中化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃時，進(jìn)一步將走出去拿資源確定為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分。中化認(rèn)為，自己走出去的舉動并不是“機(jī)會主義”，更不是為走出去而走出去。

“石油這類資源型產(chǎn)品價格應(yīng)該是長期看漲。只有在整個產(chǎn)業(yè)鏈條上進(jìn)行布局，才可能獲得競爭的比較優(yōu)勢，在這種認(rèn)識下，走國際化道路對中化是一種必然。”韓根生說。

“我們這一時期的國際化，圍繞全球資源和市場組織者這一定位進(jìn)行，目的是尋求主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展所需的資源、技術(shù)和市場等要素，提高產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。而且，這種國際化是以中化日益增強(qiáng)的管控能力為基礎(chǔ)的。”韓根生說。

中化目前的國際化，并不局限于在石油上游資源，在農(nóng)藥和天然橡膠業(yè)務(wù)上也大力布局。其農(nóng)藥業(yè)務(wù)借助收購孟山都在東南亞的酰胺類業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，一舉走入國際市場，并與在國內(nèi)的研發(fā)、生產(chǎn)能力對接，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，競爭力明顯提高。天然橡膠業(yè)務(wù)則通過收購馬來西亞EUROMA公司、新加坡上市公司GMG、泰國德美行公司，進(jìn)入非洲、東南亞等地天然膠種植和生產(chǎn)加工領(lǐng)域，并與其在國內(nèi)海南、云南新增的加工能力以及多年累積的市場營銷能力相協(xié)同，形成了跨國產(chǎn)業(yè)鏈，市場份額迅速提升至國內(nèi)第一、全球第三。

從1998年臨危受命到今天，劉德樹擔(dān)任中化集團(tuán)總裁已有13年，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個理念是，“跨國經(jīng)營只是一種形式，具備了這種形式，不一定具備內(nèi)涵。”劉設(shè)立的國際化目標(biāo)是讓中化成為“具有全球地位、受人尊敬的偉大公司”。

“我覺得跨國公司首先應(yīng)該是一個有全球地位的企業(yè)。一個企業(yè)如果機(jī)構(gòu)很多、規(guī)模很大、利潤很高，但受不到世人尊敬，很難說這個企業(yè)是一個具有全球地位的企業(yè)。”韓根生認(rèn)為。

圖為中化在也門十區(qū)的工作場景（資料圖：中國企業(yè)家網(wǎng)）

海外收購:量力而行

從2003年到2011年中，中化集團(tuán)在海外石油上游業(yè)務(wù)累計投入資金63億美元，生產(chǎn)權(quán)益油氣7040萬桶（油當(dāng)量），實現(xiàn)了從非作業(yè)者到作業(yè)者、從陸上到海上、從開發(fā)為主到勘探開發(fā)并舉、從以油田為主到油氣田并重的轉(zhuǎn)變。目前在也門、阿聯(lián)酋、突尼斯、厄瓜多爾、哥倫比亞、秘魯、敘利亞、印度尼西亞和中國渤海灣地區(qū)擁有25個油氣合同區(qū)塊，初步形成了中東和南美兩大戰(zhàn)略區(qū)域，權(quán)益內(nèi)剩余油氣可采儲量4.02億桶，逐步成為一個具備自主發(fā)展能力的國際石油勘探開發(fā)公司。

把中化石油上游海外收購的標(biāo)的金額與談判時間做出一張圖表，或許會看到一條明顯的拋物線—金額越來越大，但談判從介入到成交的時間卻越來越短。例如，中化耗時最長的談判收購是第一起5400萬美元的收購。由于經(jīng)驗的匱乏，中化的海外收購始終不敢偏離三項基本原則：“買不買得起（價格），扛不扛得動（經(jīng)營風(fēng)險），管不管得了（管理能力）”。

從收購動用的資金額看，也可以看出中化的循序漸進(jìn)之勢。“我們這些年來，石油上游每一筆收購的金額幾乎都恰好是前一年收購金額的兩倍。”韓根生一語道破天機(jī)。從2002年5400萬美元收購Atlantis項目到2010年30億美元投資巴西海上油田Peregrino油田40%的權(quán)益，八年間，中化在石油領(lǐng)域的單筆海外收購?fù)顿Y金額翻了接近60倍。但這種增長來得并不唐突（參見附表），其背后，是海外運(yùn)營能力的逐步提升。

起初，沒有任何上游開發(fā)經(jīng)驗的中化也不確定自己的能力究竟可以掌控多大的局面。在2002、2003年完成Atlantis和CRS資源兩筆總值不過2億美元的并購后，中化石油業(yè)務(wù)的海外收購就停下腳步，并且一歇就是四年。

這四年的停頓，并非是對海外市場的望而卻步，而更像是中國象棋中的騰挪戰(zhàn)術(shù)，拱一步卒或者飛一步象，看似漫不經(jīng)心的閑著，其實是在調(diào)整子力布局，為以后的出車躍馬騰出空間。

韓根生回憶說：“第一次收購油氣資產(chǎn)時，要人沒人，組織架構(gòu)也不健全，技術(shù)、資金、國際經(jīng)驗都不充分，所以只是慢跑一兩圈熱身。”

對于已經(jīng)到手的兩個項目，中化力圖把這兩個標(biāo)本“吃透”，在保證投資收益的同時，積累自己需要的國際化經(jīng)驗。

2005年，中化公司開始開發(fā)Atlantis公司所屬資產(chǎn)—突尼斯Ｏｕｄ－ｎａ油田。2006年3月28日Ｏｕｄｎａ－３井進(jìn)行測試，獲高產(chǎn)油流。同在2005年，中化開始開發(fā)同屬于Atlantis公司資產(chǎn)的阿聯(lián)酋UAQ氣田。與開發(fā)的前一個項目不同，這一次中化第一次作為油田的作業(yè)者獨立操作。在此過程中，中化開始整合各方資源—鉆井平臺請外方設(shè)計，管理平臺的是印度人、巴基斯坦人、緬甸人，油田開發(fā)方案是委托四川研究院做的。

“在這個過程中，我們學(xué)到如何設(shè)管理體系去管，中間的責(zé)任怎么劃分。這是我們本身對境外資產(chǎn)管理模式的一種探索。我們不可能像其它大型石油公司什么都自己來。人家產(chǎn)量大。我們的目標(biāo)是爭取達(dá)到人均產(chǎn)量第一，人均利潤最高。”

自2007年起，開始摸到海外資產(chǎn)運(yùn)作門道的中化重啟收購之路，從此一發(fā)不可收拾。收購Emerald，中化第一次接觸對方為2008年2月，達(dá)成交易為2009年，整個接洽過程橫跨2008年金融危機(jī)，期間對方數(shù)次擱置談判，甚至一度要求中化銷毀所有談判資料，大有“老死不相往來”之勢。原因在于，對方不滿中化方面的報價：以韓根生為首的談判代表死守國際原油價格在70-80美元一桶的心理底線，并將此作為報價基礎(chǔ)，而對方的心理價位正是近年原油價格的最高價—140美元一桶。雙方大打心理戰(zhàn)，但韓根生對原油走勢的判斷最終更勝一籌，當(dāng)原油價格大幅下降后，對方最終接受了9億美元的報價。

到2010年30億美元收購挪威石油在巴西的Peregrino油田40%的權(quán)益，已是中化海外收購的巔峰之作。外界津津樂道的是，最后促成這一30億美元交易的，是一場歷時4天4夜96小時的高密度談判。協(xié)議金額之大與談判時間之短促令人無限遐想。

中化在海外并購上也是有收有放。2004年，公司準(zhǔn)備收購韓國仁川煉廠，最后階段對方要價超過中化報價1億美元，中化最終決定放棄。“對此我們從來不覺得可惜。當(dāng)時我們一年的利潤不到30個億人民幣，要收購近8億美元的資產(chǎn)確實有些力不從心，我們輸不起。”

另外一個讓中化感到慶幸的是2009年對澳大利亞Nufarm的收購，雙方經(jīng)過長達(dá)半年的談判，中化最后根據(jù)盡職調(diào)查結(jié)果，決定將報價由每股13澳元調(diào)整為每股12澳元，被Nufarm董事會拒絕。而到今年9月8日Nufarm的股價不及4澳元，現(xiàn)在看來是個很正確的決定。

本地化：知易行難

買下對方只是進(jìn)軍海外的第一步，更大的考驗還在后面。

“我想找您談?wù)劊灰昼姟?rdquo;2009年底的一天，韓根生剛剛會見完哥倫比亞總統(tǒng)，走出會客廳卻發(fā)現(xiàn)英國能源企業(yè)Emerald的倫敦總經(jīng)理等候在門外，并要和他進(jìn)行“限時談話”。2009年10月，中化收購了Emerald公司100%的股權(quán)，這家總部位于倫敦的公司，資產(chǎn)主要分布于哥倫比亞、秘魯?shù)鹊貐^(qū)，這也是中國企業(yè)首次收購英國主板上市公司。

那是一個有些尷尬的時刻，即使對于韓根生這樣一個在海外市場征戰(zhàn)多年的“老手”。

“我知道，他要辭職了。”韓根生當(dāng)時想，果然，“對方表示不能接受中化這樣一家中國國有企業(yè)的管理。我說，我尊重你的選擇，但不會為了你改變我的管理方式。”

收購之前，中化對于收購后整合的難度做了充分的估計，并做了預(yù)案。“這家公司在倫敦和哥倫比亞各有一個總經(jīng)理，我們能想到的最壞的情況是，兩個總經(jīng)理都辭職，我們該怎么辦。”當(dāng)韓根生明白，倫敦總經(jīng)理的離開已不可挽回時，他希望至少可以留住哥倫比亞方面的總經(jīng)理—雖然也做好了兩人同時離職的預(yù)案，但他還是希望這一預(yù)案不要派上用場。為此，他特意請世界知名的薪酬管理機(jī)構(gòu)針對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)特點設(shè)計了薪酬方案。

曾經(jīng)在海外工作多年的韓明白，海外整合最大的難度在于文化的融合。“不是你會說幾句外語，老外愿意跟你拍拍肩膀，你就算國際化人才了，關(guān)鍵是看問題的價值觀是否一致。”韓認(rèn)為，東方人與西方人的價值觀差異是絕對的，即使在國外生活多年，這種差異依然存在，“只能說你更容易理解人家一點，但真正完全地接受是很困難的。”正因為此，韓很希望中化在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)可以由當(dāng)?shù)厝斯芾?，實現(xiàn)徹底的本土化運(yùn)作。

當(dāng)哥倫比亞總經(jīng)理同樣找到韓根生時，韓開門見山地表示希望他留下，并表示中化為他設(shè)計了符合當(dāng)?shù)靥攸c的薪酬體系。但那位經(jīng)理表示：“我要考慮一個月。”韓知道，對方其實去意已決。

局勢有些不妙。最后，韓根生自己走上前臺，對哥倫比亞籍員工發(fā)表演講，介紹中化是怎樣的企業(yè)，中化想做什么，如何推動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。但很快韓發(fā)現(xiàn)這樣做是不夠的。“我從他們眼中看到的，只是茫然。”

如何穩(wěn)住員工和管理團(tuán)隊是韓的當(dāng)務(wù)之急，韓把幾位下屬叫到一起，商量對策。韓根生了解到，當(dāng)?shù)貑T工很關(guān)心公司的命運(yùn)，但他們總覺得不了解中國和中國的企業(yè)。還有很多員工總是旁敲側(cè)擊地問：“你們什么時候走？”

韓根生心想，我們要是這么走了，這里非亂套不可。最后，中化的高管們決定開個小Party，和當(dāng)?shù)貑T工一起吃飯喝酒聊天，韓還打開了自己從北京帶的五糧液，請他們品嘗。

通過溝通韓了解到，以前也有一些中國公司到哥倫比亞投資，但在公司管理上做的很不規(guī)范，出了事就把責(zé)任推給當(dāng)?shù)厝?。這讓當(dāng)?shù)厝诵拇骖檻]。韓于是向他們保證，中化作為國有企業(yè)，做事有非常規(guī)范的流程，而且權(quán)責(zé)明確。

最后，韓根生返回國內(nèi)之前，留下了正副總經(jīng)理一共三名管理人員在當(dāng)?shù)?。韓知道，即使在國外工作，很多中國人也是和中國人泡在一塊，沒能真正融入當(dāng)?shù)厣鐣?。因此，韓有意讓駐守的中方管理者成為“少數(shù)派”，要求他們真正融入當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)和文化。

這樣做，也符合中化對國際化的理解。作為立志成為綜合型資源企業(yè)的中化，全球化的一個含義即充分的利用全球化資源，發(fā)動大家“一起為企業(yè)創(chuàng)造價值”，而不是以“占領(lǐng)者”的姿態(tài)去控制。

有分析人士指出，和一些主要以并購手段進(jìn)行國際化探索的企業(yè)相比，中化將其延展為“并購、整合、協(xié)作”三種手段。針對產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如不可再生的稀缺資源、先進(jìn)技術(shù)等采取并購的方式獲取，而對非核心資源和非核心環(huán)節(jié)，則較多采取聯(lián)盟和合作方式。這樣一來，就以相對少的資源投入獲得了相對多的海外布局機(jī)會。這種“你中有我，我中有你”的海外拓展之路，反過來，實現(xiàn)了國際管理經(jīng)驗的向內(nèi)輸入，從而使企業(yè)在本質(zhì)內(nèi)涵，而不僅僅是外在規(guī)模更接近國際化企業(yè)。

作者：房煜