日前，《財富》雜志公布了2013“世界500強”排行榜，中化集團以718.24億美元的收入第23次入圍，排名第119，居全球最大貿(mào)易企業(yè)第3位。身為集團一份子的中化寧波（集團）有限公司亦頗感自豪。

作為中國中化集團公司控股子公司，中化寧波（集團）有限公司（以下簡稱：中化寧波）過去的一年實現(xiàn)38.36億元人民幣的銷售收入，這一數(shù)字雖不比2011年，但在歐美債務危機、冷媒行情下跌、燃料油需求不振、生產(chǎn)企業(yè)應對國際認證影響生產(chǎn)安排等不利因素隨風而至的2012年，顯然極為不易。

2013年，是劉建平從中化上海來到中化寧波的第4年。操持著這家已經(jīng)步入壯年期的央企地方公司，劉建平卻認為，不僅是簡單的“守業(yè)”而已。

劉建平認為，自己來到寧波并不為簡單地“守業(yè)”，“一味地停滯守業(yè)而不向前發(fā)展，就容易被市場淘汰。”

一塊心病

始建于1958年的寧波農(nóng)藥廠，有著數(shù)十年農(nóng)藥、化工品生產(chǎn)經(jīng)驗。2001年，中化寧波聽聞該廠改制的消息，萌生了心思。當時的中化寧波，正著手從單純的商品貿(mào)易，向貿(mào)易、研發(fā)、生產(chǎn)一體化發(fā)展，控股農(nóng)藥廠恰能彌補其在實業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域上的空白。2002年，中化寧波正式出資51%控股農(nóng)藥廠項目，建立寧波中化化學品有限公司。

原以為能夠立刻收效的化學品公司，上馬后，效益始終不容樂觀。2006年，因園區(qū)規(guī)劃調(diào)整，被迫將該廠大部分的原藥合成裝置遷至連云港，成立連云港中化化學品有限公司，資深工人流失、管理欠妥、設(shè)備陳舊等原因，使得原本就差強人意的經(jīng)營現(xiàn)狀，越發(fā)雪上加霜。“從2007年投產(chǎn)開始，兩個廠（寧波化學品和連云港化學品）就一直虧損。”

相較于集團下屬的醫(yī)藥、制冷等多種創(chuàng)收盈利的業(yè)務，化學品公司連年虧損，成了劉建平來到中化寧波之后面對的重要難題，也漸漸成了他的一塊心病。

“我來到這里（寧波）之后，決心做一些調(diào)整。”劉建平透露，原來化學品公司由多個領(lǐng)導同時管理，運行中責任難以落到實處，他迅速調(diào)整管理機制，責任到人，并將研發(fā)、生產(chǎn)、營銷整合成一個“農(nóng)化中心”，實現(xiàn)整體協(xié)調(diào)發(fā)展。盡管整頓工作并非一蹴而就，但在這一過程中，企業(yè)虧損數(shù)額已開始逐年下降。

“去年，這種虧損的局面才有所改觀。”劉建平有些興奮地表示，“今年4月，我們化學品（業(yè)務）終于揚眉吐氣，扭虧為盈。”

心病還須心藥醫(yī)

這塊暫且得到解決的心病，正是劉建平最為關(guān)心的公司發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)之一——生產(chǎn)等實業(yè)運營能力不足。

除此之外，戰(zhàn)略發(fā)展思路模糊、內(nèi)部管理薄弱兩大問題，也是他初到寧波時，公司面臨的最主要問題。這些直接制約著中化寧波突破發(fā)展的“天花板”。

針對上述問題，劉建平與公司領(lǐng)導層共同協(xié)商，明確提出了“三步走”戰(zhàn)略發(fā)展目標——第一階段：利潤突破2億元；銷售收入達到50億元；第二階段：利潤邁上5億元臺階，銷售收入達到100億元；第三階段：利潤突破10億大關(guān)，銷售收入達到200億元。2013年，正是公司完成“三步走”第一階段任務的關(guān)鍵年。

“差異化經(jīng)營理念”隨即而生。“比一般國內(nèi)企業(yè)更加國際化，比生產(chǎn)企業(yè)更加市場化，比一般外貿(mào)易企業(yè)更加專業(yè)化，比跨國企業(yè)更加本土化。”猛看之下，稍顯空洞的四化理念，在劉建平的解釋下，立刻變得實際且鮮明起來。

在寧波，以外貿(mào)經(jīng)營為主的公司數(shù)不勝數(shù)，中化寧波能夠底氣十足地表示，“比他們更加國際化。”劉建平頗為自豪地介紹，“首先，市場更加國際化。我們的市場中，國外市場占據(jù)了80%，世界各大洲都有我們的客戶，面對國際化的客戶，我們的產(chǎn)品也更加國際化；研發(fā)技術(shù)人才更加國際化，我們有‘海歸派’以及專業(yè)的外籍研發(fā)人員，這些漂洋過海的研發(fā)人才帶來了國際化的新思想。加之我們有國際化的經(jīng)營理念。”與此同時，“生產(chǎn)企業(yè)往往只關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)，而我們可以從全世界組織原料，比如可以從韓國買原料，在國內(nèi)進行加工，然后賣到美國、英國等地。這些優(yōu)勢，一些傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)很難具備，這就是比生產(chǎn)企業(yè)更加市場化。”“比一般外貿(mào)易企業(yè)更加專業(yè)化，比跨國企業(yè)更加本土化”的經(jīng)營理念，由此可見一斑。

2012年以來，為進一步提升公司核心競爭力，結(jié)合一年一度的戰(zhàn)略規(guī)劃滾動修訂，公司提出圍繞“微笑曲線”兩端下功夫，持續(xù)發(fā)揮登記、注冊、認證、專利、品牌等核心優(yōu)勢，在“微笑曲線”底端花力氣，將本增效，從而實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。“寧波約有超過1萬家外貿(mào)企業(yè)，其中有實際盈利的為數(shù)不多，在為數(shù)不多的這部分企業(yè)中，能夠持續(xù)、穩(wěn)定、健康經(jīng)營的又鳳毛麟角。”劉建平說，中化寧波也許不及很多民營外貿(mào)企業(yè)靈活自由，但卻始終致力于打造長青基業(yè)。

3年間，多管齊下，三大病癥逐步得以“醫(yī)治”，公司經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)中求進。

逆水行舟，不進則退

2010年，公司銷售收入突破30億元，同比增長22%，利潤超過1.6億元，同比增長10%。

2011年，公司銷售收入近40億元，同比增長26%，利潤超過1.7億元，同比增長近10%，創(chuàng)歷史新高。

2012年，雖受各方面不利因素影響，公司銷售收入依舊實現(xiàn)38億元，實現(xiàn)利潤1.3億多元。

自1987年成立以來，中化寧波的“家底”越積越厚，劉建平到來后，并未坐享其成，啃老本，反是默默耕耘，刷新了不少紀錄。在中化集團授予其創(chuàng)業(yè)楷模的一篇報道中更將其稱為“溫和而堅毅的改革者”。“人常說，逆水行舟，不進則退。一味地停滯守業(yè)而不向前發(fā)展，就容易被市場淘汰，被競爭者擠掉。”談到守業(yè)與創(chuàng)業(yè)的問題，劉建平如是說。

在他看來，目前中化寧波仍面臨著一些問題，包括“走出去”力度不夠大、實業(yè)管理能力薄弱等問題，而公司或可通過實施“走出去”戰(zhàn)略，積極新興市場、強強聯(lián)合、深化差異化競爭戰(zhàn)略等方式，穩(wěn)步向前。

作者：王日艷