2013年度中國(guó)企業(yè)國(guó)際化20強(qiáng)

505.5億美元，是2013年1-7月中國(guó)非金融類對(duì)外直接投資的金額，而這個(gè)數(shù)字2003年全年還不到30億美元。十年間，中國(guó)企業(yè)“走出去”的步幅逐漸加大，從最開(kāi)始出口產(chǎn)品的小打小鬧到現(xiàn)在動(dòng)輒發(fā)起幾十億甚至幾百億美元的并購(gòu)，國(guó)際化方面中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始“小跑”。

為更好反映中國(guó)企業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)，2013年的國(guó)際化評(píng)選中，中國(guó)企業(yè)家研究院將上榜企業(yè)縮減至20家以保證入選企業(yè)真正起到標(biāo)桿引領(lǐng)作用，并通過(guò)走訪重點(diǎn)候選企業(yè)，深入了解中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的得失經(jīng)驗(yàn)。

在此過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的加深與中國(guó)企業(yè)“走出去”經(jīng)驗(yàn)的積累，一部分企業(yè)已經(jīng)從固守城池的國(guó)內(nèi)企業(yè)、開(kāi)疆拓土的跨國(guó)公司，向全球企業(yè)邁進(jìn)。這意味著這些優(yōu)秀的國(guó)際化“標(biāo)兵”正在打破國(guó)家與地區(qū)的界限，在全球范圍內(nèi)尋找最優(yōu)資源配置，獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)力。

最終入榜的國(guó)際化20強(qiáng)還呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)：

1、現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)“出海”，雖然能源和礦產(chǎn)行業(yè)仍占重要地位，但互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)、文化等行業(yè)的海外擴(kuò)張?jiān)鏊倜黠@。

2、在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的途徑上，海外并購(gòu)仍然是企業(yè)采用的重要方式，但與以往相比，并購(gòu)目的、方式及并購(gòu)主體出現(xiàn)了多元化趨勢(shì)，且對(duì)并購(gòu)的管理更科學(xué)。

3、一部分國(guó)際化先行者逐漸向全球企業(yè)演變，它們正在打造全球產(chǎn)業(yè)鏈、形成全球公司治理、并提倡全球化的公司文化和理念等。

海外并購(gòu)的“Know how”

實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的路徑多種多樣，但海外并購(gòu)仍然是中國(guó)企業(yè)“走出去”的主要方式。根據(jù)普華永道8月29日發(fā)布《2013中國(guó)企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)中期回顧與前瞻》稱，2013年上半年，中國(guó)大陸企業(yè)海外并購(gòu)數(shù)量雖較去年同期有所降低，但仍有78起。“考慮到海外并購(gòu)融資環(huán)境良好，服務(wù)行業(yè)海外擴(kuò)張發(fā)力，民營(yíng)企業(yè)作為并購(gòu)主體崛起等因素，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的增長(zhǎng)仍可望持續(xù)。”聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)組織投資和企業(yè)司經(jīng)濟(jì)事務(wù)官員梁國(guó)勇分析指出。

海外并購(gòu)除了在量級(jí)上有顯著提升，還有以下幾種趨勢(shì)：

A、并購(gòu)主體轉(zhuǎn)變，從以國(guó)企為主導(dǎo)到國(guó)企民企齊頭并進(jìn)。當(dāng)下民企一方面面臨國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)飽和、過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的壓力；另一方面國(guó)家的政策更靈活，融資渠道更廣泛，由此激發(fā)起民企海外并購(gòu)的熱情。

B、并購(gòu)行業(yè)多元化，除資源類并購(gòu)?fù)猓瑱C(jī)械制造、消費(fèi)品、金融業(yè)、房地產(chǎn)等都出現(xiàn)了大的海外并購(gòu)。

C、并購(gòu)目的多元化，特別是制造業(yè)，出現(xiàn)了品牌和技術(shù)為目標(biāo)的并購(gòu)。當(dāng)中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)依賴的低成本優(yōu)勢(shì)難以為繼時(shí)，獲得高附加值的技術(shù)和品牌就更加重要。獲取市場(chǎng)也是另一個(gè)重要目的，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入某些國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)，靠自建銷售網(wǎng)絡(luò)難以完成，并購(gòu)就成了一個(gè)更優(yōu)選擇。

D、并購(gòu)的手段與方式多元化。換股合并還是要約收購(gòu)，銀團(tuán)貸款還是債券融資……企業(yè)在設(shè)計(jì)并購(gòu)方式時(shí)更加成熟。

光明乳業(yè)曾在2010年收購(gòu)新西蘭新萊特乳業(yè)51%股份，收購(gòu)約需3.82億元人民幣現(xiàn)金，初期并購(gòu)資金來(lái)源主要是“自有資金+銀行貸款”方式解決。最近，新萊特作為光明乳業(yè)的新西蘭子公司已經(jīng)在新西蘭證券交易所申請(qǐng)上市發(fā)行新股，融資規(guī)模約3.6億元人民幣。將收購(gòu)來(lái)的海外企業(yè)證券化說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中已經(jīng)能夠使用較為復(fù)雜的并購(gòu)手段和融資安排，相信類似的做法在今后會(huì)更加常見(jiàn)。

海外并購(gòu)這種復(fù)雜游戲的規(guī)則，中國(guó)企業(yè)對(duì)它的熟悉程度在不斷加深，中化石油勘探開(kāi)發(fā)有限公司副總經(jīng)理黃守治對(duì)并購(gòu)談判種種“潛規(guī)則”印象深刻，“賣方往往在剛開(kāi)始階段并不全面披露（信息），直至簽合同的前一兩天才給你扔出一些資料”，對(duì)方試圖利用中方的措手不及獲得優(yōu)勢(shì)，“這個(gè)時(shí)候你要在很短的時(shí)間內(nèi)判斷這個(gè)會(huì)不會(huì)對(duì)未來(lái)有潛在影響。”在實(shí)踐中，中化集團(tuán)已積累下經(jīng)驗(yàn)，找到應(yīng)對(duì)方略，“并購(gòu)時(shí)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)直接帶隊(duì)，并經(jīng)過(guò)充分授權(quán)，能在較短時(shí)間內(nèi)組織相關(guān)內(nèi)部討論、匯報(bào)，從而快速?zèng)Q策。”

并購(gòu)就像婚姻，婚后才是真正的挑戰(zhàn)?？缥幕诤弦恢笔遣①?gòu)最難解決的問(wèn)題，三一集團(tuán)2012年并購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特公司后，保留原班管理團(tuán)隊(duì)，并派一位副總經(jīng)理?yè)?dān)任聯(lián)絡(luò)員執(zhí)行溝通工作，傳遞總公司的戰(zhàn)略意圖，聯(lián)絡(luò)員可參加普茨邁斯特的董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)。三一的穩(wěn)健措施減少了并購(gòu)雙方在管理方面由于文化差異可能帶來(lái)的磨擦，使業(yè)務(wù)上的融合較為順利。目前，三一集團(tuán)已將在德國(guó)的混凝土業(yè)務(wù)統(tǒng)一放入普茨邁斯特，同時(shí)普茨邁斯特部分部件實(shí)現(xiàn)了中國(guó)采購(gòu)，協(xié)同效應(yīng)初步顯現(xiàn)。

2012年，普茨邁斯特營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)30%，利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)；三一重工海外營(yíng)業(yè)收入由2011年34.25億元飆升至87.40億元，同比增長(zhǎng)155%，海外業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)收入比重超過(guò)19%。三一重工高級(jí)副總裁周富貴介紹，“我們通過(guò)普茨邁斯特在德國(guó)也收購(gòu)了另外一家做攪拌車的Intermix GmbH公司。”而這家公司是歐洲第三大混凝土攪拌車以及特種攪拌設(shè)備生產(chǎn)商。“未來(lái)我們還會(huì)利用普茨邁斯特這個(gè)平臺(tái)，在歐美實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。”

總體看來(lái)，駕馭海外并購(gòu)需要長(zhǎng)期國(guó)際化開(kāi)拓經(jīng)驗(yàn)，厚積才能薄發(fā)。因此，“小步快走”的漸進(jìn)式海外并購(gòu)更容易被現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)所掌握，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員康榮平將之形象地比喻為“少吃多餐，好消化”。

全球公司的三個(gè)維度

自中國(guó)加入世貿(mào)組織以來(lái)，全球化運(yùn)作的觀念已經(jīng)扎根在眾多中國(guó)企業(yè)家的腦海中，但真正具備全球企業(yè)雛形的中國(guó)企業(yè)還鳳毛麟角，根據(jù)聯(lián)合國(guó)對(duì)全球公司的判斷標(biāo)準(zhǔn)——海外營(yíng)收或海外資產(chǎn)占總營(yíng)收或總資產(chǎn)50%以上，僅有聯(lián)想、華為、中化等少數(shù)幾家企業(yè)基本符合要求。

而對(duì)標(biāo)國(guó)際，跨國(guó)公司在全球產(chǎn)業(yè)鏈、全球公司治理、全球化公司文化，這三個(gè)維度上國(guó)際化程度不斷加深，正在由跨國(guó)公司演變成全球公司，因此，追上領(lǐng)先者的步伐，成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的更高目標(biāo)。

成為“全球企業(yè)”首先意味著打造全球產(chǎn)業(yè)鏈。一些國(guó)際化較早的中國(guó)企業(yè)，已經(jīng)有能力在全球獲取資源，完成產(chǎn)業(yè)鏈的全球布局。中化集團(tuán)在亞洲、非洲擁有橡膠種植基地，通過(guò)銷售渠道將資源帶回中國(guó)市場(chǎng)；在印度設(shè)有工廠，所生產(chǎn)的農(nóng)藥被視為當(dāng)?shù)仄放?，并開(kāi)始從中國(guó)引入其它農(nóng)藥新品種。

其次，全球產(chǎn)業(yè)布局也必將對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)，國(guó)際化領(lǐng)先的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)在這方面有了值得稱道的實(shí)踐。聯(lián)想集團(tuán)在2009年成立的聯(lián)想執(zhí)行委員會(huì)，八位成員中國(guó)人和外國(guó)人各占一半。聯(lián)想執(zhí)行委員會(huì)采用集體決策的機(jī)制，所有成員每個(gè)月都會(huì)聚在一起，就戰(zhàn)略、執(zhí)行計(jì)劃等進(jìn)行深入研討，形成了中西合璧的全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。此次評(píng)選聯(lián)想在企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略和治理國(guó)際化兩個(gè)項(xiàng)目上都獲得高分（分別是9.29、9.00分）。

最后，容易被忽略但在邁向全球公司最重要和最艱難的一步是向公司注入全球化的文化和理念，中國(guó)企業(yè)隨著國(guó)際化廣度的增加，會(huì)更多接觸到不同的文化和社會(huì)，如何避免文化沖突，讓不同背景的公司員工都能接受統(tǒng)一價(jià)值觀是長(zhǎng)期和艱巨的工作。做不到這一點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化就會(huì)在當(dāng)?shù)嘏龅礁鞣N無(wú)形的銅墻鐵壁，近些年，針對(duì)當(dāng)?shù)刂袊?guó)公司的糾紛和攻擊增多，肇因很大程度上是缺乏文化溝通交融所形成的偏見(jiàn)和誤解。

在本次候選企業(yè)的走訪中，中國(guó)企業(yè)研究院發(fā)現(xiàn)，一些國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)豐富的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)有意識(shí)將與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和諧相處、履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任、促進(jìn)當(dāng)?shù)匕l(fā)展、滿足當(dāng)?shù)睾弦?guī)經(jīng)營(yíng)要求，當(dāng)作國(guó)際化過(guò)程中的明確目標(biāo)。中交集團(tuán)在海外員工中評(píng)選優(yōu)秀員工，組織他們來(lái)北京學(xué)習(xí)旅游；給海外員工搞培訓(xùn)，給工人開(kāi)技術(shù)證明，方便他們?nèi)蘸缶蜆I(yè)。良好的口碑和當(dāng)?shù)仃P(guān)系使中交明顯減少了阻力，降低了其國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)。

打造全球化產(chǎn)業(yè)鏈、建立全球化公司治理、在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)全球化的公司文化，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化正沿著這樣的路徑，向全球公司的目標(biāo)邁進(jìn)。

作者：段明珠

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