構(gòu)建基于價值的績效考評體系要有全面性，強調(diào)對未來性價值創(chuàng)造的肯定、成本費用的節(jié)約和企業(yè)社會形象的塑造

打造價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系

始建于1950年的大型央企中化集團公司，高調(diào)亮出了“創(chuàng)造價值，追求卓越”的核心理念，其主業(yè)包括能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)、金融五大領(lǐng)域。至今已22次入圍《財富》全球500強，2011年實現(xiàn)營業(yè)收入4589億元，同比增長37%；利潤總額134億元，同比增長48%，資產(chǎn)總額達到了2582億元。

中化集團的發(fā)展可謂先苦后甜。在經(jīng)歷1998年亞洲金融危機后，中化看到了自己薄弱的風(fēng)險管控能力以及缺少獨立性和職業(yè)判斷力的財務(wù)管理體系，于是痛定思痛，成立了風(fēng)險管理部，并采取一系列措施提高企業(yè)風(fēng)險管理的能力。對于成功抵御2008年金融危機，發(fā)揮了重要作用。在此基礎(chǔ)上，2011年中化集團又明確提出了“打造價值創(chuàng)造型”的整體財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，進而實現(xiàn)了財務(wù)管理體系由“管控型”向“價值創(chuàng)造型”的轉(zhuǎn)變。

本文結(jié)合這個案例，就構(gòu)建價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系提出一些意見。

價值創(chuàng)造型財務(wù)管理特點

所謂價值創(chuàng)造型財務(wù)管理，亦即以價值創(chuàng)造為基本目標(biāo)，持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的過程。中化集團CFO楊林認(rèn)為，價值創(chuàng)造型財務(wù)管理是“以價值管理為核心，發(fā)揮財務(wù)管理對公司戰(zhàn)略推進和業(yè)務(wù)發(fā)展的決策支持與服務(wù)功能，使財務(wù)成為業(yè)務(wù)發(fā)展的最佳合作伙伴，成為價值創(chuàng)造的重要驅(qū)動力，成為幫助企業(yè)提升核心競爭力的重要力量。”

與傳統(tǒng)的財務(wù)管理相比，價值創(chuàng)造型財務(wù)管理有兩個鮮明的特點：

1、績效考核由追求利潤轉(zhuǎn)向追求價值。傳統(tǒng)財務(wù)管理通常以凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等作為企業(yè)績效的核心考核指標(biāo)，但在價值創(chuàng)造型財務(wù)管理下，利潤導(dǎo)向?qū)⑥D(zhuǎn)為價值導(dǎo)向。在經(jīng)濟層面，價值考慮資本成本，具有效率性；在時間層面，價值考慮長效的現(xiàn)金流入，具有未來性；在社會層面，價值更考慮員工、管理層、社區(qū)、關(guān)聯(lián)方等其他利益相關(guān)者的需求，具有全面性。

例如中化集團在財務(wù)管理體系中，構(gòu)建了KPI考核體系，既突出EVA、ROE、成本費用率、經(jīng)營現(xiàn)金流量等財務(wù)指標(biāo)，又強調(diào)資源儲備、網(wǎng)絡(luò)分銷能力等非財務(wù)指標(biāo)，滿足了不同層面使用者的需求。

2、財務(wù)角色由“配角”轉(zhuǎn)向“主角”。傳統(tǒng)財務(wù)部門通常定位為“成本中心”，企業(yè)資金需求由銷售、生產(chǎn)等部門確定，財務(wù)部門只負責(zé)供應(yīng)，為被動的配角角色。但在價值創(chuàng)造型財務(wù)管理下，財務(wù)部門的功能將從對內(nèi)服務(wù)轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，強調(diào)通過科學(xué)的預(yù)算管理、投融資決策的支持、各項風(fēng)險的控制等為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而確立了主角地位。

如何打造價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系

構(gòu)建價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系是一個系統(tǒng)工程。具體而言，可從以下幾方面著手：

1、打造價值創(chuàng)造型預(yù)算管理

(1)員工應(yīng)參與預(yù)算編制。各部門編制預(yù)算時要廣泛征求員工意見，既滿足員工的角色參與需求，又可利用其智慧發(fā)掘新的收入點并削減不必要的支出。

(2)預(yù)算編制應(yīng)強調(diào)現(xiàn)金流和成本控制。傳統(tǒng)預(yù)算編制大多以銷售額或利潤為起點，忽略了未來利潤轉(zhuǎn)化為未來現(xiàn)金的風(fēng)險等問題。而在價值創(chuàng)造的目標(biāo)下，不僅體現(xiàn)為利潤性，還體現(xiàn)為未來性和效率性，為此預(yù)算編制必須強調(diào)未來現(xiàn)金流的準(zhǔn)確預(yù)測以及降低成本費用的意識。

(3)預(yù)算執(zhí)行應(yīng)剛?cè)嵯酀?。預(yù)算方案一經(jīng)確定就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。但亦不能過于死板，而要善于根據(jù)環(huán)境變化，通過一定的程序手段及時調(diào)整錯誤的預(yù)算指標(biāo)，并將預(yù)算執(zhí)行效果作為考核指標(biāo)。

以中化集團為例，就設(shè)計了涵蓋戰(zhàn)略、財務(wù)、風(fēng)險等子項的全面預(yù)算體系，指標(biāo)體系突出了高效率、可控費用以及EVA的持續(xù)增長理念，還通過對現(xiàn)金流的監(jiān)控來把脈企業(yè)的價值運動。其預(yù)算編制注重全員參與，充分發(fā)揮前、中、后臺的能動性；預(yù)算審批后，集團公司和經(jīng)營單位之間形成契約關(guān)系，以提高執(zhí)行力并預(yù)防“逆向選擇”問題和“道德風(fēng)險”。

2、打造價值創(chuàng)造型投融資管理

(1)投資活動是價值創(chuàng)造的源泉。價值創(chuàng)造要有未來性，就應(yīng)規(guī)避投資決策的“近視眼”現(xiàn)象，致力于帶來持久的現(xiàn)金流入。做決策時，不光要測算投資回報率，更要重點考慮投資回報率與資本成本之間的差額，即剩余利潤，正是剩余利潤的大小決定了價值的大小。

(2)融資是投資的前提，融資的成本間接影響價值創(chuàng)造的能力。不管是股權(quán)或債權(quán)融資，都需要考慮各自的成本大小，然后選擇最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，保證融資成本最小化。對于一些集團型企業(yè)來說，可以采用資金集中管理的辦法，利用集團平臺統(tǒng)一對外融資，以減少融資成本。2011年，中化就先后利用集團平臺成功地發(fā)行了35億元離岸人民幣債券和40億元人民幣的中票、短融。前者息票成本為1.8%，是有史以來最低息票的離岸人民幣中資企業(yè)債券。

3、打造基于價值的績效考評與獎懲體系

沒有基于價值的績效考評和獎懲體系，價值創(chuàng)造就無法落到實處。這個體系要有全面性，強調(diào)對未來性價值創(chuàng)造的肯定、成本費用的節(jié)約和企業(yè)社會形象的塑造等。要防止片面性和短視性，更不能使沒有短期利潤卻創(chuàng)造了未來價值的員工受到委屈。

以中化集團的績效評價體系為例，就將其戰(zhàn)略規(guī)劃推進、成長性、經(jīng)營安全、管理控制、人力資源等因素都納入評價范疇，突出了各單位的貢獻度和投入產(chǎn)出效率，同時也將風(fēng)險管理工作納入了考核內(nèi)容。

對價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系的支持

打造價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系離不開企業(yè)各方面的支持，主要有以下幾點：

1、企業(yè)高層的認(rèn)識和支持。打造價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系不僅僅是財務(wù)部門，而應(yīng)是整個企業(yè)的事情，很大程度上取決于企業(yè)高層的認(rèn)識水平和支持力度。例如在1998年危機之后，中化集團高層對危機產(chǎn)生的根源進行了深入反思，認(rèn)識到危機的源頭是管理不善、內(nèi)控薄弱。于是痛定思痛，義無反顧地開啟了風(fēng)險管控和價值創(chuàng)造并重的財務(wù)管理體系打造之路。

2、價值創(chuàng)造需要融入企業(yè)文化。只有把價值創(chuàng)造的意識融入企業(yè)文化，讓員工自覺地以“是否創(chuàng)造了價值”作為自我評價的標(biāo)準(zhǔn)，才能真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的管理目標(biāo)。例如中化集團就將“創(chuàng)造價值、追求卓越”作為核心理念，融入到企業(yè)文化，內(nèi)化為企業(yè)上下的共識和行動。

3、財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)需要全面深化。在打造價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系的過程中，財務(wù)部門務(wù)必融入到企業(yè)的其他業(yè)務(wù)當(dāng)中，這就要求財管人員擁有更加全面的專業(yè)素質(zhì)。另外，風(fēng)險管理意識的加強也需要其深化金融素質(zhì)，而計算機信息體統(tǒng)的融入又要求其強化信息素質(zhì)。

4、與利益相關(guān)者的溝通。企業(yè)的利益相關(guān)者是指股東、債權(quán)人等可能對公司的現(xiàn)金流量有要求權(quán)的人以及環(huán)境中直接或間接受組織決策和政策影響的任何人，包括管理層、員工、消費者、供應(yīng)商、政府、特殊利益團體等。與利益相關(guān)者溝通，對于長期提升企業(yè)價值至關(guān)重要，尤其是股東和債權(quán)人，要向他們解釋企業(yè)的戰(zhàn)略和行為及其對價值創(chuàng)造的作用，還要提供企業(yè)年報、中期報告以及相關(guān)財務(wù)分析報告，加強企業(yè)管理層與其日常聯(lián)系和溝通。

作者：楊蓉 張旭 / 作者單位：華東師范大學(xué)商學(xué)院