編者按：黨的十八大以來，以習(xí)近平同志為核心的黨中央高度重視國企改革，設(shè)計了一條頂層設(shè)計與基層實踐相結(jié)合的全新改革道路。五年來，按照中央統(tǒng)一部署，國企改革組織領(lǐng)導(dǎo)體系全面建立，“1+N”政策體系基本形成，國企改革的四梁八柱拔地而起，十項改革試點梯次展開，現(xiàn)代企業(yè)制度不斷完善，布局結(jié)構(gòu)繼續(xù)調(diào)整，國有資產(chǎn)監(jiān)管有效強化，全國國有企業(yè)改革呈現(xiàn)出全面推進、重點突破、亮點紛呈、成效顯現(xiàn)的良好局面。一大批國有企業(yè)主動作為、先行先試。

值此《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》正式公布兩周年之際，《國資報告》推出“深化國企改革系列報道”，聚焦國企改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得的行之有效、可復(fù)制、可推廣的好經(jīng)驗好做法。今天推出第六篇《中化集團：以改革創(chuàng)新贏得市場競爭》。

“在中化集團，‘干部能上能下’從來都不是問題，這源于我們長期以來形成的市場化競爭機制和傳統(tǒng)。我們改革發(fā)展的特點，就是在堅持國有企業(yè)屬性的前提下，無限接近市場，將加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和市場化改革融為一體，定立更高目標，建立靈活機制，在新材料、新能源、生物產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域不斷探索，以創(chuàng)新發(fā)展助推供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。”中國中化集團公司黨組書記、董事長寧高寧向《國資報告》介紹說。

中化集團成立于1950年，前身為中國化工進出口總公司。作為一家處于充分競爭領(lǐng)域的中央企業(yè)，中化集團早在上世紀90年代末就啟動市場化能力建設(shè)，歷經(jīng)近20年時間的轉(zhuǎn)型發(fā)展，已由一家傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)發(fā)展壯大為綜合性大型企業(yè)集團。如今的中化集團是中國四大國家石油公司之一，領(lǐng)先的化工產(chǎn)品綜合服務(wù)商，最大的農(nóng)業(yè)投入品（化肥、種子、農(nóng)藥）和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)服務(wù)一體化運營企業(yè)，并在高端地產(chǎn)酒店和非銀行金融領(lǐng)域具有較強的影響力。

近年來，中化集團通過改革創(chuàng)新，在充分競爭領(lǐng)域樹立起“國企中的民企，央企中的外企”的新國企形象，行業(yè)地位和影響力、帶動力得到明顯提升。2017年名列《財富》全球500強第143位，并連續(xù)兩年被評為“全球最受贊賞公司”。在國務(wù)院國資委業(yè)績考核中，中化集團已12次、連續(xù)3個任期被評為A級。在2016年經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)恢復(fù)性增長的基礎(chǔ)上，2017年上半年，中化集團利潤總額達93.9億元，創(chuàng)歷史同期新高。中化集團以黨的建設(shè)、戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等的全面變革，激發(fā)出更強勁的發(fā)展動能。

“當(dāng)前的市場競爭，已不是資源之爭，而是創(chuàng)新之爭。圍繞提升市場競爭力這一根本目標，我們以創(chuàng)新作為中化的思維方式、工作方式、生存方式，加快主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，為推動培育經(jīng)濟新動能、提高國家經(jīng)濟綜合競爭力積極貢獻力量。”中化集團黨組副書記、總經(jīng)理張偉介紹道，近年來，從自身優(yōu)劣勢條件和主營業(yè)務(wù)內(nèi)外部形勢出發(fā)，中化集團明確了“創(chuàng)新型的石油化工、精細化工企業(yè)和涵蓋農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融的有限多元化投資控股公司”的發(fā)展之路，將以創(chuàng)新為先導(dǎo)，持續(xù)加大技術(shù)研發(fā)，奮力打造國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流的石油化工和精細化工企業(yè)，推動中國能源化工產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

最大限度適應(yīng)市場競爭和客戶需要的管控體系

由于歷史上曾經(jīng)管理失控的慘痛教訓(xùn)，中化集團自1998年以來持續(xù)推進管理改善，建立起了具有中化特色的八大管控體系，對公司擺脫困境、轉(zhuǎn)型再造提供了重要保障，由此形成了重視管理的優(yōu)良傳統(tǒng)。

隨著近年來內(nèi)外部環(huán)境的深刻變化，中化集團對管控體系進行重新審視和調(diào)整優(yōu)化。

中化集團本著“小總部、大業(yè)務(wù)”的原則，調(diào)整集團總部與經(jīng)營單元的權(quán)責(zé)關(guān)系，對集團總部職能和管控模式進行重塑優(yōu)化。集團總部重點聚焦戰(zhàn)略預(yù)算管理、財務(wù)資金政策、重要人事任免、績效考核評價、審計合規(guī)管理、黨建紀檢監(jiān)察及資源協(xié)同共享等核心職能；充分賦予事業(yè)部自主經(jīng)營權(quán)，事業(yè)部擁有戰(zhàn)略建議、運營決策、選人用人、考評激勵以及授權(quán)范圍內(nèi)主業(yè)投資決策等權(quán)限，最大程度發(fā)揮事業(yè)部作用。集團總部采用“大部制”形式，將職能相關(guān)、相近或存在協(xié)同的部門或模塊進行合并重組，強化核心職能，打造精簡高效的集團總部。總部編制數(shù)也較2016年同比減少32%。

為最大限度地增強經(jīng)營活力，集團總部大力精簡審批事項，實現(xiàn)權(quán)力歸位下沉，形成集團總部與事業(yè)部之間界面清晰、權(quán)責(zé)對等的授權(quán)受控管理體系。集團總部一次性下放86項運營管理審批權(quán)限，并以“管理體系不散、職責(zé)不丟、標準不降低”為原則，進行了下放權(quán)限承接驗收與制度修訂工作。由此，更加貼近市場與客戶的事業(yè)部則被充分賦予了自主經(jīng)營權(quán)，“聽得見炮火的人”擁有了更多權(quán)限，經(jīng)營組織的內(nèi)在活力得到了釋放和增強。

中化集團一方面吸收借鑒外部先進經(jīng)驗，一方面對原有管理實踐進行自我揚棄，形成了由戰(zhàn)略管理體系、全面預(yù)算體系、管理報告體系、內(nèi)部審計體系、績效評價體系和經(jīng)理人考核體系組成的6S管理體系。遠期來看，6S體系將使中化集團形成“一級看、一級管、一級干”的權(quán)責(zé)明晰的三級管理體系，實現(xiàn)“簡政放權(quán)、各負其責(zé)、上下貫通、左右協(xié)同、戰(zhàn)略引領(lǐng)、價值導(dǎo)向、管理高效、創(chuàng)新驅(qū)動”的新局面。

優(yōu)化后的管控體系，不僅匹配公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，更能最大限度適應(yīng)市場競爭和客戶需要，使總部層面實現(xiàn)“減成本、增效率，重構(gòu)適合戰(zhàn)略管控型、投資控股型管理體系”的目標，事業(yè)部層面實現(xiàn)“激發(fā)活力、做實做強、成為集團戰(zhàn)略推進和業(yè)務(wù)拓展中堅力量”的目標。

以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革引領(lǐng)五大主業(yè)創(chuàng)新升級

根據(jù)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要求，中化集團重點圍繞“三去一降一補”，做強做優(yōu)主營業(yè)務(wù)，力爭在較短時間內(nèi)取得行業(yè)領(lǐng)先地位。

2014年7月，中化泉州1200萬噸/年煉油項目正式建成投產(chǎn)。這是中化集團能源板塊的標桿。該項目在安全環(huán)保、能耗水平、產(chǎn)品質(zhì)量、單套裝置規(guī)模、工藝路線、工藝技術(shù)、柴汽比市場適應(yīng)性等七個方面達到“國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流”水平，有效推動了高端能源裝備和煉化技術(shù)等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。目前，泉州石化生產(chǎn)的油品已打入歐洲、澳大利亞等質(zhì)量要求最為嚴格的地區(qū)，充分顯示了國內(nèi)先進石化產(chǎn)能的國際市場競爭力。

在石油化工以煉油化工業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略支點，根據(jù)市場需求靈活調(diào)節(jié)供給，增強國際競爭力的同時，“互聯(lián)網(wǎng)+”全面轉(zhuǎn)型也在引領(lǐng)能源行業(yè)創(chuàng)新增長。中化能源是中化集團能源板塊的平臺公司，其“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略可以概括為“自營+平臺+產(chǎn)業(yè)鏈+生態(tài)圈”，利用互聯(lián)網(wǎng)思維對企業(yè)的商業(yè)模式、經(jīng)營理念和組織流程進行系統(tǒng)重構(gòu)。其中，自營是指以中化能源現(xiàn)有的貿(mào)易、煉化、分銷、倉儲經(jīng)營能力為發(fā)展基礎(chǔ)；平臺是指把企業(yè)打造成為吸引資源和整合資源的平臺，讓海量用戶與海量商家在平臺上以自組織的形式完成交易；產(chǎn)業(yè)鏈是指連接產(chǎn)業(yè)鏈上下游，提升全環(huán)節(jié)運營效率并降低成本；生態(tài)圈是指按照“共創(chuàng)、共享、共贏”的原則，進一步形成閉環(huán)的商業(yè)體系，使生態(tài)圈上的所有相關(guān)方都能夠繁榮發(fā)展。

在化工板塊，中化集團依托兩個國家級農(nóng)藥創(chuàng)制中心——沈陽化工研究院及浙江省化工研究院，一改市場上一直以來仿制國外產(chǎn)品的積習(xí)，創(chuàng)制農(nóng)藥銷售額占全國創(chuàng)制農(nóng)藥銷售額的2/3以上，中國已經(jīng)產(chǎn)業(yè)化的18個創(chuàng)制農(nóng)藥品種其中14個來自中化邁出了中國制造向中國創(chuàng)造的關(guān)鍵一步。其中，乙唑螨腈（寶卓）的發(fā)明專利已在中國、美國、歐洲、日本、巴西獲得授權(quán)，并已被運用于近1500萬畝農(nóng)田中，其速效性和持效性表現(xiàn)優(yōu)越，獲得廣泛認可。

中化集團下屬圣奧化學(xué)科技有限公司是國際領(lǐng)先的橡膠化學(xué)品綜合服務(wù)商，其橡膠防老劑6PPD及關(guān)鍵中間體RT培司的產(chǎn)能和市場占有率均為全球第一。其開發(fā)的高品質(zhì)輪胎防老劑可延長輪胎使用壽命10倍，減少天然膠消耗30%、合成膠消耗30%，節(jié)省石油資源3%~5%。同時，圣奧化學(xué)大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，通過綜合利用鄰近焦化廠的焦爐氣，達到清潔高效地供熱和制氫，實現(xiàn)了環(huán)境效益和經(jīng)濟效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

石化板塊去產(chǎn)能、做先進，精細化工板塊降成本、重創(chuàng)造，作為中化集團另一個拳頭產(chǎn)業(yè)——農(nóng)業(yè)板塊，則主要是圍繞補短板，大力推進現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科技的創(chuàng)新和應(yīng)用，提升化肥、種子、農(nóng)藥競爭力。

近年來，中化集團抓住中國農(nóng)業(yè)變革的歷史機遇，提出了以“科技創(chuàng)造美好農(nóng)業(yè)”為愿景的嶄新發(fā)展戰(zhàn)略—MAP（Modern Agricultural Platform，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)平臺）。MAP戰(zhàn)立足于服務(wù)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后全過程，著力解決“耕地有效適度規(guī)?；?rdquo;和“把地種好”這兩個根本問題，提供線上線下相結(jié)合的農(nóng)業(yè)綜合解決方案。

依托資源優(yōu)勢和技術(shù)實力，中化集團與新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體合作，依托本地化服務(wù)團隊，建設(shè)“MAP示范農(nóng)場”和“MAP技術(shù)服務(wù)中心”，推動土地適度規(guī)?；⑻峁┌ㄞr(nóng)資套餐、種植技術(shù)、土壤改良、農(nóng)機裝備、農(nóng)業(yè)大數(shù)據(jù)、農(nóng)業(yè)金融、農(nóng)業(yè)保險、糧食收儲和農(nóng)產(chǎn)品銷售等在內(nèi)的農(nóng)業(yè)綜合解決方案，不斷推進農(nóng)業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的集成化、科學(xué)化和品質(zhì)化，滿足普通農(nóng)戶和新型經(jīng)營主體的生產(chǎn)經(jīng)營需要。

在此基礎(chǔ)上，中化集團通過智慧農(nóng)業(yè)系統(tǒng)的搭建，實現(xiàn)農(nóng)業(yè)技術(shù)標準的數(shù)據(jù)化、栽培管理和農(nóng)場運營體系的線上化，打造能夠提供線上線下相結(jié)合的綜合解決方案的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)服務(wù)公司。截至目前，中化集團已為近百萬畝土地提供了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)服務(wù)。

而在地產(chǎn)板塊，中化集團下屬的中國金茂引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢，率先提出由地產(chǎn)開發(fā)商向“城市運營商”轉(zhuǎn)型。

長沙梅溪湖國際新城便是中國金茂“城市新城”系列中的扛鼎之作。在新城打造過程中，中國金茂聯(lián)合當(dāng)?shù)卣晒?dǎo)入數(shù)十家知名研發(fā)設(shè)計企業(yè)，近20家省市知名幼兒園及中小學(xué)校，以及綜合三甲醫(yī)院，將昔日的郊區(qū)荒地發(fā)展成為長沙市最具活力的城市新中心、長株潭新型城鎮(zhèn)化示范區(qū)和“大河西中心”的城市客廳。

中國金茂的“城市運營商”經(jīng)營模式，從時間上經(jīng)歷規(guī)劃、建設(shè)、銷售與持有運營等階段，跨越從一塊毛地到新城建設(shè)的全過程；在空間上進行一定體量規(guī)模的成片區(qū)綜合開發(fā)；在內(nèi)涵上建設(shè)綠色健康、智慧科技、產(chǎn)城融合、配套便利的宜居宜業(yè)城市，實現(xiàn)了從單純依靠地產(chǎn)開發(fā)實現(xiàn)土地溢價向以城市綜合開發(fā)與運營為代表的精細化發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，形成了以城市核心綜合開發(fā)模式為標桿、城市新城模式為主體、特色小鎮(zhèn)模式為補充的多層次城市運營產(chǎn)品體系。

在金融板塊，中化集團下屬的外貿(mào)信托首創(chuàng)小微金融信托業(yè)務(wù)模式，回歸“以客戶為中心”的信托本源，將為小微經(jīng)濟體提供綜合金融服務(wù)作為業(yè)務(wù)定位，在合規(guī)發(fā)展的前提下，致力于推廣普惠金融，改善金融供給與需求不平衡的局面，為中低收入人群提供消費金融服務(wù)，為“三農(nóng)”提供農(nóng)業(yè)資金支持，為小企業(yè)主提供經(jīng)營資金支持，拉動消費內(nèi)需的釋放，助力大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新。

能者上，庸者下

選人用人機制改革創(chuàng)新一直是中化集團管理變革工作的主戰(zhàn)場。

要唯才是舉、大膽用人，也要堅持黨管干部、黨管人才。目前，中化集團271名關(guān)鍵崗位人員中，“70后”有115人，占比42%，并已涌現(xiàn)出25位“80后”。

能上也能下。中化集團多年來樹立起以市場為導(dǎo)向的高績效文化，讓績效評價體系成為干部員工的“賽馬場”。中化推行全員績效管理，始終堅持嚴格的等級強制分布，C類要處罰、D類要淘汰，保持隊伍活力。對于關(guān)鍵崗位人員，中化建立起“基于評價的退出機制”，優(yōu)勝劣汰，干部能上能下成為常態(tài)，僅2016年至今，就有18名關(guān)鍵崗位人員通過綜合考評被降職或淘汰。

人才輩出，關(guān)鍵還靠培養(yǎng)。中化集團實施“中化新動力”工程，建立青年人才（35歲以下）、年輕關(guān)鍵崗位（40歲以下）、年輕正職領(lǐng)導(dǎo)人員（45歲以下）三層次干部梯隊培養(yǎng)體系，重視“差異化、多樣性”實踐鍛煉，促進年輕干部接受新環(huán)境挑戰(zhàn)，豐富實戰(zhàn)閱歷。突出管理實戰(zhàn)訓(xùn)練，設(shè)計了卓越領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)運營模擬、五步組合論、財務(wù)分析等經(jīng)營管理課程。將紅旗渠干部學(xué)院作為現(xiàn)場教學(xué)基地，以紅旗渠精神為依托進一步加強黨員干部的黨性修養(yǎng)，堅定理想信念。

留住人才，激發(fā)活力，還要依靠一套符合市場規(guī)律的激勵體系。

中化集團在收入分配領(lǐng)域始終堅持“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”的市場化收入分配理念，出臺了《中化集團關(guān)于加強多元化激勵體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，明確了“按照激勵與約束并舉、市場與監(jiān)管兼顧、考核與分配關(guān)聯(lián)、效率與公平并重的要求，堅持公平、公正、公開，堅持前瞻性、科學(xué)性、規(guī)范性、系統(tǒng)性，運用市場化理念，構(gòu)建策略組合化、方式多元化、管理動態(tài)化的激勵體系，實現(xiàn)企業(yè)價值與員工價值的同步提升”的總體目標

中化集團還建立了固定薪酬、短期激勵、中長期激勵、福利體系、認可榮譽、職業(yè)發(fā)展等“六維激勵體系”。中長期激勵方面，推出價值激勵類、業(yè)績激勵類、利益綁定類三大類型中長期激勵機制，推動下屬企業(yè)嘗試股權(quán)激勵、超額利潤分享（GPS）、項目跟投、科研分紅、風(fēng)險抵押金等行業(yè)、市場較為先進的中長期激勵實踐，鼓勵各單位挑戰(zhàn)超額業(yè)績、分享增量收益。

而在中化集團同步推出的《中化集團推行超額利潤分享機制（GPS）的方案》中，明確全面推行超額利潤分享（GPS）機制，與沖在改革一線、為集團業(yè)績作出突出貢獻，或?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)揮攻堅作用的關(guān)鍵骨干人員（沖鋒者）分享超額業(yè)績，讓創(chuàng)造超額價值的員工獲得超額回報。而《中化經(jīng)理人基于評價的退出調(diào)整管理辦法（試行）》則健全了對于不適應(yīng)改革發(fā)展，履職不力、績效平庸，不適宜擔(dān)任現(xiàn)職經(jīng)理人的調(diào)整退出機制，確保“能者上、庸者下”。

將黨的領(lǐng)導(dǎo)有效融入公司改革經(jīng)營各環(huán)節(jié)

不管觸角伸得多遠，根一定扎得很牢。一直以來，中化集團始終把提高企業(yè)效益、增強企業(yè)競爭實力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值作為國有企業(yè)黨組織工作的出發(fā)點和落腳點，把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入企業(yè)改革發(fā)展和經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，黨組織發(fā)揮作用更加組織化、制度化、具體化。

中化集團積極落實和全面推進黨建工作進章程，明確將黨組織內(nèi)嵌入公司治理結(jié)構(gòu)，以“法”的形式將黨的領(lǐng)導(dǎo)要求予以落實。高層決策中，明確黨組會前置程序，確保黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司法人治理實現(xiàn)有機統(tǒng)一。在出臺落實全面從嚴治黨指導(dǎo)意見的基礎(chǔ)上，海進一步研究制定基層黨組織和黨務(wù)工作者隊伍建設(shè)等配套文件，形成了涵蓋組織人事、紀檢巡視等制度在內(nèi)的完備制度體系，確保了黨建工作開展有章可循。

中化集團的黨建工作堅持兩個突出：突出黨建工作的基礎(chǔ)建設(shè)，突出與經(jīng)營管理的融合。為此，中化集團探索建立一套與企業(yè)改革發(fā)展相匹配的黨建工作體系，著力解決黨建工作“四個化”、與中心工作“兩張皮”和活力不足、創(chuàng)新性不強等問題，從理想信念教育、方針路線政策執(zhí)行、組織領(lǐng)導(dǎo)、黨員作用發(fā)揮等四個方面著力，實現(xiàn)黨建工作與經(jīng)營管理的融合。這套黨建工作體系與大監(jiān)察體系、企業(yè)文化體系和6S+管理體系一道，形成相互銜接、邏輯完整的一整套管理系統(tǒng)，實現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)融入企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)，引領(lǐng)和促進企業(yè)改革發(fā)展不斷取得新的進步。

中化集團黨組還認真履行黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作主體責(zé)任，正在加緊研究將黨的紀律檢查、巡視監(jiān)察與企業(yè)審計監(jiān)督、風(fēng)險管控等工作有機融合，打造具有中化自身特色的“大監(jiān)察”體系，力求從頂層設(shè)計出發(fā)，推進黨內(nèi)監(jiān)督與管理監(jiān)督深度融合，把構(gòu)建“不能腐”的體制機制與黨的建設(shè)、黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作以及改革發(fā)展、管理創(chuàng)新保持同步，最終實現(xiàn)標本兼治的目標。

記者：朱梓燁