總裁辦 段妮君

　　加入中化前，我一直在外企工作。很長(zhǎng)一段時(shí)間，和所有在外企工作的白領(lǐng)一樣，對(duì)于國(guó)有企業(yè)的理解既片面又老套。我總以為中化和其他國(guó)有企業(yè)一樣，主要是依靠國(guó)家提供的壟斷性資源才取得了較好的業(yè)績(jī)。到中化工作了三個(gè)多月，我逐漸對(duì)國(guó)有企業(yè)有了新的認(rèn)識(shí)。特別是前幾天參加新員工培訓(xùn)，讓我對(duì)中化公司有了更深層次的了解。

　　外界之所以對(duì)國(guó)企有著很深的誤解，是因?yàn)樵谥袊?guó)很長(zhǎng)一段歷史時(shí)期內(nèi)，國(guó)有企業(yè)的確安逸地躺在國(guó)家的保護(hù)傘下。在這大傘下乘涼的，曾經(jīng)就有中化?？墒牵保梗梗改?，大傘突然被撤掉，加上亞洲金融危機(jī)又觸動(dòng)了中化最脆弱的神經(jīng)，公司頓時(shí)陷入前所未有的困境。而外部的不利因素，只不過(guò)是加速暴露內(nèi)部積弊的催化劑。不幸中的萬(wàn)幸，公司的決策層在陣痛中積極思考，認(rèn)真總結(jié)公司內(nèi)部存在的管理和經(jīng)營(yíng)缺陷，并且對(duì)癥下藥，建立起完善嚴(yán)密的決策機(jī)制和管理機(jī)制。

　　在培訓(xùn)中，培訓(xùn)師講到一個(gè)例子。當(dāng)年聯(lián)想在做ＰＣ渠道轉(zhuǎn)型的時(shí)候，從戴爾挖來(lái)的高級(jí)渠道管理人員給出的解決方案是，將現(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)人員全部換掉。與之相反，中化相信制度，堅(jiān)持用完善的制度來(lái)管理人、約束人、激勵(lì)人，啟動(dòng)管理改善工程，建立了適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的管控程序，提高了企業(yè)內(nèi)部素質(zhì)，同時(shí)公司實(shí)施了市場(chǎng)化戰(zhàn)略，改變了依賴(lài)壟斷政策的傳統(tǒng)盈利模式，培育了企業(yè)市場(chǎng)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在入司培訓(xùn)期間，我最喜歡反復(fù)琢磨的就是公司的愿景目標(biāo)，特別是“成為相關(guān)行業(yè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要依靠力量，成為廣受社會(huì)尊敬的具有全球地位的偉大公司。”公司把這句話(huà)寫(xiě)入愿景目標(biāo)，是企業(yè)公民履行社會(huì)責(zé)任的高度體現(xiàn)。公司不僅關(guān)注健康、安全、環(huán)保，而且在貧困地區(qū)捐資助學(xué)，建立完善的農(nóng)化服務(wù)體系。最讓人感動(dòng)的事例，莫過(guò)于中化在關(guān)閉美國(guó)佛羅里達(dá)州美農(nóng)化工廠(chǎng)時(shí)所體現(xiàn)出的強(qiáng)烈責(zé)任心。公司主動(dòng)履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，不僅贏得了國(guó)人的尊重，更贏得了美國(guó)人的尊重，在國(guó)際上為中國(guó)企業(yè)樹(shù)立了良好形象。

　　通過(guò)對(duì)公司發(fā)展歷程的學(xué)習(xí)，我切實(shí)感受到，要認(rèn)識(shí)中化公司的偉大，并不能僅僅停留在關(guān)注它在《財(cái)富》５００強(qiáng)中的排名，而是要深入地去了解它從困境到崛起的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型內(nèi)涵。相信中化會(huì)繼續(xù)保持健康持續(xù)快速發(fā)展，也一定會(huì)成為更具影響力和廣受尊敬的偉大公司。