海南水稻市場(chǎng)的“硬脊梁”——記中化集團(tuán)勞動(dòng)模范、中種三亞分公司總經(jīng)理?xiàng)钜?/h1> |
時(shí)間:2013-03-20 來(lái)源:中種公司 視力保護(hù)色: |
他見(jiàn)證了一個(gè)企業(yè)由贏轉(zhuǎn)虧的歷史,又在“谷底”帶領(lǐng)企業(yè)浴火重生;他在別人重銷(xiāo)售、輕研發(fā)之時(shí),卻傾心研發(fā),并上升為立司之本,成就了令人欽佩的“九連盈”。 他,就是中國(guó)種子集團(tuán)有限公司三亞分公司(簡(jiǎn)稱中種三亞分公司)總經(jīng)理?xiàng)钜?,一個(gè)土生土長(zhǎng)的海南漢子。 變革求生 2000年,我國(guó)《種子法》頒布實(shí)施,種業(yè)市場(chǎng)敞開(kāi)國(guó)門(mén),“海外軍團(tuán)”紛紛涌入,國(guó)內(nèi)成千上萬(wàn)的種子公司也如雨后春筍般紛紛冒了出來(lái)。市場(chǎng)化的巨大挑戰(zhàn),使中國(guó)種子集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱中種公司)壓力陡增。 這一年,是楊毅加入中種海南公司(中種三亞分公司前身)的第13個(gè)年頭。正值壯年的他躊躇滿志。而突如其來(lái)的變化,使公司業(yè)績(jī)由盈轉(zhuǎn)虧,且一虧就是四年,壓得大家喘不過(guò)氣來(lái)。“為了維持正常運(yùn)轉(zhuǎn),中種海南公司也曾種過(guò)西瓜、蔬菜,養(yǎng)過(guò)鴨子、甲魚(yú),可就是種啥啥虧本,養(yǎng)啥啥賠錢(qián)。”楊毅深刻體會(huì)到了隔行如隔山,即使使出渾身解數(shù),也是屢戰(zhàn)屢敗。 2004年,中種公司將海南公司一分為二,成立三亞分公司,楊毅任總經(jīng)理,全面承接原有的種子業(yè)務(wù)和大部分人員,重新從零開(kāi)始。“那時(shí)資金不夠,我們二十多人就拿出了積蓄,租用了一間不足70平米的房間,購(gòu)置了急需的辦公用品。”三亞分公司就這樣“人才擠擠”地開(kāi)張了。 成立之初,楊毅首先要求統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念,打碎“鐵飯碗”,實(shí)行末位淘汰,打造綜合素質(zhì)過(guò)硬的團(tuán)隊(duì)。“我們的員工白天頭頂烈日在田間制種,晚上強(qiáng)忍蚊蟲(chóng)叮咬嚴(yán)防稻種流失,‘地毯式’走村串戶跑遍市場(chǎng),這些事情在‘鐵飯碗’時(shí)代是無(wú)法想象的。”楊毅說(shuō),“三年下來(lái),6名員工被淘汰,其中就有我的一位親戚。” 同時(shí),楊毅在第一年迅速理順了管理制度,改變?cè)瓉?lái)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)耗嚴(yán)重的局面,重新規(guī)劃和協(xié)調(diào)部門(mén)分工,使所有產(chǎn)品由公司統(tǒng)一生產(chǎn)、管控、包裝和定價(jià),大大提升了品牌影響力和信譽(yù)度。 置之死地而后生,經(jīng)過(guò)艱苦努力,中種三亞分公司在成立當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)盈利,業(yè)績(jī)?cè)谥蟹N公司排名第四。在總結(jié)大會(huì)上,楊毅告誡自己和員工不要沾沾自喜,“這只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。” 獨(dú)辟蹊徑 “先奪回失去的海南水稻市場(chǎng),占據(jù)市場(chǎng)份額的首位;而后向兩廣市場(chǎng)進(jìn)軍,擴(kuò)大三亞分公司的盈利空間;繼而將三亞分公司的水稻業(yè)務(wù)向長(zhǎng)江以南廣大地區(qū)輻射,將公司業(yè)務(wù)持續(xù)做大做強(qiáng)。”這就是楊毅為公司規(guī)劃的藍(lán)圖。 “企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)持續(xù)擴(kuò)張,需要有堅(jiān)實(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)使楊毅明白,“脊梁骨”不硬,再好的藍(lán)圖也只能是“望梅止渴”。而種子公司要想取得大的發(fā)展,必須要掌握具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的優(yōu)良品種。 在白手起家的第一年,楊毅便把當(dāng)年盈利全部投向品種研發(fā)。然而,研發(fā)投入不一定能立即帶來(lái)回報(bào),這對(duì)于剛剛起死回生的三亞分公司來(lái)講,意味著風(fēng)險(xiǎn),也意味著新一輪的“背水一戰(zhàn)”。 為了選育出自己的新品種,楊毅帶著僅有的一位科研人員起早貪黑,在田間地頭播種、澆水、除草一干就是一整天。功夫不負(fù)有心人,三亞公司獲得了第一個(gè)自主選育的審定品種“Ⅱ優(yōu)629”(瓊審稻2005001),因?yàn)榫C合性狀好、產(chǎn)量突出,選育近十年仍深受市場(chǎng)青睞。從2000年至今,楊毅先后主持選育了雜交水稻新品種20個(gè),在7省份審定25次。 楊毅常常掛在口頭上的一句話是:“一個(gè)企業(yè)光靠幾個(gè)能人是不行的,持久發(fā)展必須打造具備持續(xù)學(xué)習(xí)能力的團(tuán)隊(duì)。” 2012年,公司組織200多人次參與各項(xiàng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動(dòng),還通過(guò)開(kāi)展各層級(jí)、各部門(mén)的輪崗交流,實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、人對(duì)人的傳幫帶。目前,三亞分公司已成為海南種子企業(yè)中持證技術(shù)人員比例最高的公司。 收獲成長(zhǎng) 楊毅曾笑稱,相對(duì)于三亞分公司的前中后臺(tái)而言,他是“總臺(tái)”,是總指揮、總協(xié)調(diào)、總服務(wù)。 種子公司的親本采購(gòu)是賣(mài)方市場(chǎng),供應(yīng)商具有更大的話語(yǔ)權(quán)。2009年初,三亞分公司的親本供應(yīng)商提供了一批純度較低的母本“博A”,雜株達(dá)3%,高達(dá)820畝制種田受到影響,處理不好,將會(huì)造成公司的嚴(yán)重虧損。緊要關(guān)頭,楊毅親任總指揮駐扎一線。他向中種公司立下“軍令狀”:“處理不好,我就地辭職”。 經(jīng)過(guò)連續(xù)作戰(zhàn),三亞分公司取得了此次攻堅(jiān)戰(zhàn)的勝利。檢測(cè)顯示,種子純度超過(guò)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn),完全達(dá)到中種公司內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn),挽回直接經(jīng)濟(jì)損失近200多萬(wàn)元。“作為企業(yè)的管理者,總免不了要面對(duì)各種各樣的困難和挑戰(zhàn),從某些角度上講,我也很感謝這些挑戰(zhàn)。”楊毅說(shuō),“相比壓力,我更享受解決問(wèn)題獲得成長(zhǎng)的過(guò)程。” 2007年中種公司并入中化集團(tuán)后,先進(jìn)的管理模式和高起點(diǎn)的資金、技術(shù)平臺(tái),為三亞分公司注入了一劑強(qiáng)心針。在公司全體人員的共同努力下,三亞分公司水稻種子銷(xiāo)量占海南市場(chǎng)份額的三成以上,排名首位。2012年,盡管種業(yè)不景氣,楊毅帶領(lǐng)三亞分公司實(shí)現(xiàn)了1500萬(wàn)元的利潤(rùn)收入,又收獲了中種公司“業(yè)績(jī)突出獎(jiǎng)”。 “作為種業(yè)人,我夢(mèng)想糧安天下;而作為企業(yè)管理者,我希望公司不斷發(fā)展壯大。將兩個(gè)夢(mèng)想融合起來(lái),就是要盡可能多地選育優(yōu)勢(shì)拳頭產(chǎn)品,將三亞分公司繼續(xù)做大做強(qiáng),爭(zhēng)取做到領(lǐng)先華南、輻射東南亞。” 楊毅正循著自己規(guī)劃的藍(lán)圖,帶領(lǐng)三亞分公司繼續(xù)大步向前。 作者:薛昕 王小青 張恩瑜 |