2007年5月26日 國際商報

本報記者 裴玥報道  記者從日前舉行的中化公司媒體見面會上獲悉，2006年，中國中化集團實現(xiàn)銷售收入1842億元，利潤總額43.76億元，居中央商貿(mào)企業(yè)首位。

　從1998年時資不抵債、危機重重，到目前成為四大國家石油公司之一、國內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè)、國內(nèi)領先的化工產(chǎn)品綜合服務商，不到十年的時間，中化憑借“競爭”和“創(chuàng)新”，走出了一條市場化轉型之路。

1998年是中化發(fā)展史上的“分水嶺”。隨著外貿(mào)經(jīng)營權的放開和國家石油、化肥經(jīng)營體制的改革，公司外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性變化，長期賴以生存的傳統(tǒng)進出口代理經(jīng)營模式難以為繼。加之亞洲金融危機引起的外資銀行全面收縮信用支持，公司現(xiàn)金流急劇惡化，出現(xiàn)了嚴重的支付危機。

困境面前，中化認識到傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)只有實施全方位市場化轉型，才是走出困境的唯一出路。為此，公司以“止血堵漏、化解危機”為起點，清理整頓經(jīng)營機構，收縮經(jīng)營戰(zhàn)線，逐步解決歷史遺留問題。

據(jù)中化總裁劉德樹介紹，公司對當時600家下屬經(jīng)營機構進行大規(guī)模撤并重組，關、并、轉下屬機構400余家，退出了大量的非主營業(yè)務領域。同時，公司整合內(nèi)部資源，圍繞石油、化肥、化工等主營業(yè)務成立經(jīng)營中心，把保留下來的機構納入各大中心一體化運營。此外，公司還集中清理逾期應收賬款和不良投資項目，至2003年底，歷史遺留的上百億元不良資產(chǎn)全部清理消化。

化解危機的同時，中化堅持創(chuàng)新管理、增強總部控制力。1999年，公司開始實施“管理改善工程”，引入市場化的管理及業(yè)務流程，形成了較為完善的管理體系和內(nèi)控機制，使集團總部成為戰(zhàn)略管理、關鍵崗位人力資源配置、重要經(jīng)營資源統(tǒng)籌安排、投資決策和資產(chǎn)交易的中心。對下屬經(jīng)營機構，公司進行分類管理、規(guī)范運作，既實現(xiàn)了總部的統(tǒng)一管控，又使各企業(yè)擁有根據(jù)市場變化靈活、快速決策的權力。

市場化無疑是中化公司轉型的戰(zhàn)略方向。1999年以來，針對產(chǎn)業(yè)定位模糊、業(yè)務形態(tài)單一、盈利能力脆弱等問題，公司制定和實施了以“一種能力、兩個延伸、三大支柱”為主要內(nèi)容的市場化戰(zhàn)略。

劉德樹告訴記者，“一種能力”是面向市場的核心競爭能力；“兩個延伸”是圍繞主營業(yè)務進行上下游和國內(nèi)外延伸；“三大支柱”是借助研發(fā)、金融及營銷服務的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

在這一戰(zhàn)略指導下，公司創(chuàng)新經(jīng)營模式，集中資源發(fā)展主業(yè)，以增值服務為客戶創(chuàng)造價值，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環(huán)節(jié)強化了公司的競爭地位。

中化人深諳，進行市場化轉型，就必須能夠駕馭市場風險。公司以風險管理為核心，建立了前臺（業(yè)務）、中臺（風險管理）、后臺（財務）相互獨立、相互制約的內(nèi)控機制，并將風險管理從最初的信用風險向庫存風險、市場風險延伸，從單純的貿(mào)易風險向戰(zhàn)略風險、投資風險延伸。不懈的管理變革，公司歷史上嚴重的亂投資、亂擔保、亂放賬現(xiàn)象得以杜絕，管理狀況和經(jīng)營、資產(chǎn)質(zhì)量有了質(zhì)的改善。