2007年5月25日 科技日?qǐng)?bào)

本報(bào)記者付毅飛“當(dāng)前，我們已經(jīng)進(jìn)入歷史上最好的發(fā)展時(shí)期，也是最為關(guān)鍵的發(fā)展階段。”中化公司總裁劉德樹(shù)表示，公司能開(kāi)創(chuàng)如今良好的局面，管理機(jī)制、經(jīng)營(yíng)模式、價(jià)值理念的創(chuàng)新起到了關(guān)鍵作用。

　　中國(guó)中化集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“中化公司”）是四大國(guó)家石油公司之一，是國(guó)內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè)，也是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的化工產(chǎn)品綜合服務(wù)商。1989年，該公司成為中國(guó)最早進(jìn)入《財(cái)富》全球500強(qiáng)的企業(yè)之一。2006年實(shí)現(xiàn)銷售收入1842億元，利潤(rùn)總額43.76億元，居中央商貿(mào)企業(yè)首位。

創(chuàng)新管理支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型

    中化公司發(fā)展的道路并非一帆風(fēng)順。上世紀(jì)90年代末，公司的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了劇烈變化，隨著進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的放開(kāi)以及石油、化肥政策性壟斷資源的逐步喪失，公司傳統(tǒng)外貿(mào)代理經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性動(dòng)搖。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)模糊、管理粗放等突出問(wèn)題，不良資產(chǎn)和潛虧高達(dá)上百億元。1998年，在亞洲金融危機(jī)的觸發(fā)下，公司境外信用額度大幅度下跌，現(xiàn)金流急劇惡化，陷入嚴(yán)重的支付危機(jī)。

    面對(duì)困境，中化公司從“止血堵漏、化解危機(jī)”開(kāi)始，啟動(dòng)了“管理改善工程”，進(jìn)行大刀闊斧的改革。

    “市場(chǎng)化的業(yè)務(wù)需要不斷提高駕馭市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的管控能力。”劉德樹(shù)說(shuō)。公司建立了以“戰(zhàn)略規(guī)劃—經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算—績(jī)效評(píng)價(jià)—人力資源”為主要內(nèi)容的基本管理流程和運(yùn)行機(jī)制；以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心建立了前、中、后臺(tái)相互獨(dú)立、相互制約的內(nèi)控機(jī)制，又將風(fēng)險(xiǎn)管理工作從單純的信用風(fēng)險(xiǎn)向庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)延伸，從單純的貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)向戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)延伸，進(jìn)一步完善了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系；在同類企業(yè)中，率先實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)外子公司資金的集中運(yùn)作；建立了獨(dú)立的三級(jí)內(nèi)部審計(jì)體系，并將審計(jì)重點(diǎn)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)延伸到經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域。

    公司還引入平衡記分卡的基本思想，建立了一整套量化的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，通過(guò)每季度的績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程控制。

    經(jīng)過(guò)幾年持續(xù)不斷的改革，中化公司建立了嚴(yán)格有效的管理體系和內(nèi)控機(jī)制，企業(yè)管理素質(zhì)顯著提高。歷史上嚴(yán)重影響企業(yè)的“亂投資、亂擔(dān)保、亂放賬”現(xiàn)象已完全杜絕，新增逾期應(yīng)收賬款占當(dāng)期銷售收入的比重從1998年高達(dá)2%逐年降低為0.03%。標(biāo)準(zhǔn)普爾在2003年的評(píng)級(jí)報(bào)告中認(rèn)為，中化公司的“風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控機(jī)制在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位”。

創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式做強(qiáng)主業(yè)

“市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型是我們堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略方向。”劉德樹(shù)說(shuō)。

    歷史上，國(guó)有專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的盈利主要依靠?jī)纱髞?lái)源：一是政府賦予的外貿(mào)壟斷經(jīng)營(yíng)權(quán)和政策性的配額商品，二是開(kāi)放程度不夠形成的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)信息不對(duì)稱。在傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的存在價(jià)值和經(jīng)營(yíng)模式難以延續(xù)的狀況下，1999年以來(lái)，中化公司制定和實(shí)施了以“一種能力、兩個(gè)延伸、三大支柱”為主要內(nèi)容的市場(chǎng)化戰(zhàn)略，進(jìn)行市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型。“一種能力”是指面向市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，集中體現(xiàn)為擁有在市場(chǎng)條件下資源的獲取及運(yùn)作能力，成為全球資源和市場(chǎng)的組織者；“兩個(gè)延伸”是指圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行上下游和國(guó)內(nèi)外延伸，形成資源控制、技術(shù)研發(fā)、營(yíng)銷及金融服務(wù)相互支撐的經(jīng)營(yíng)格局；“三大支柱”是指借助研發(fā)、金融及營(yíng)銷服務(wù)的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務(wù)較為完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，形成有限相關(guān)多元化、協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。

  　在“一二三”戰(zhàn)略指引下，公司在清理下屬機(jī)構(gòu)、收縮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線、盤活不良資產(chǎn)的同時(shí)，積極引導(dǎo)所屬企業(yè)轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，集中資源發(fā)展主業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯增強(qiáng)。

    劉德樹(shù)介紹，在化肥業(yè)務(wù)方面，中化公司積極推進(jìn)以分銷為龍頭、產(chǎn)供銷一體化發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)形成了貫穿資源控制、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的一體化產(chǎn)業(yè)布局。2006年公司化肥銷售量超過(guò)1200萬(wàn)噸，占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額14%；建成擁有近1400余家網(wǎng)點(diǎn)的化肥營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國(guó)80%以上的耕地面積。

    石油業(yè)務(wù)方面，公司在鞏固進(jìn)出口貿(mào)易、國(guó)際貿(mào)易及倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，積極向石油產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。公司成功進(jìn)入油氣勘探開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，預(yù)計(jì)2008年海外年產(chǎn)份額油將達(dá)到300萬(wàn)噸；原油貿(mào)易由1200萬(wàn)噸增長(zhǎng)到2000多萬(wàn)噸；石化倉(cāng)儲(chǔ)總?cè)萘坑?span lang="EN-US">168萬(wàn)立方米增長(zhǎng)到約380萬(wàn)立方米，第三方石化倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)模國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。目前已基本形成以增強(qiáng)原油資源和分銷能力為重點(diǎn)，從勘探開(kāi)發(fā)、煉制到分銷、零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

    “化工業(yè)務(wù)上，我們以流通服務(wù)為主體，以提升技術(shù)研發(fā)能力和對(duì)資源與市場(chǎng)的組織能力為重點(diǎn)，包括資源獲取、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)和物流服務(wù)在內(nèi)的化工品經(jīng)營(yíng)布局已逐步形成。”劉德樹(shù)說(shuō)，中化公司依靠具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，迅速發(fā)展成為中國(guó)第一、世界第三大氟利昂替代品生產(chǎn)商，打破了國(guó)外公司的技術(shù)壟斷，并與沈陽(yáng)化工研究院進(jìn)行了重組，增強(qiáng)了在精細(xì)化工領(lǐng)域的發(fā)展能力。

    從1998年至2006年，中化公司走過(guò)了“改善管理求生存”、“面向市場(chǎng)求發(fā)展”、“加快轉(zhuǎn)型求再造”3個(gè)階段的歷程，從低谷走向了新生，從困境走向了振興。2006年，中化公司第16次入圍《財(cái)富》全球500強(qiáng)，利潤(rùn)總額和銷售收入分別比1999年增長(zhǎng)了6.5倍和2.1倍，年均利潤(rùn)增長(zhǎng)率高達(dá)30.8％；人均銷售收入1021萬(wàn)元，人均實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)24萬(wàn)元，在國(guó)企中處于領(lǐng)先水平。公司業(yè)績(jī)連續(xù)多年名列中央商貿(mào)企業(yè)榜首，并連續(xù)在國(guó)資委考核中被評(píng)為A級(jí)企業(yè)。

    談及企業(yè)轉(zhuǎn)型的體會(huì)，劉德樹(shù)告訴記者：“中化公司是在一無(wú)經(jīng)驗(yàn)、二無(wú)先例可循的情況下，徹底改變單純依賴政策壟斷的進(jìn)出口代理經(jīng)營(yíng)模式，徹底改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代粗放落后的管理理念和管理模式，逐步摸索市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展的客觀規(guī)律，才有了今天。如果沒(méi)有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和結(jié)合自身特點(diǎn)的一系列創(chuàng)新，沒(méi)有大力改善管理和上下游延伸的一系列舉措，中化公司就不可能在今天的市場(chǎng)環(huán)境下得以生存，更不可能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)持續(xù)快速增長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型的突破。”

他信心十足地說(shuō)：“現(xiàn)如今，即便再來(lái)一次金融危機(jī)，我們也不怕了。”