1998年是中化公司發(fā)展史上的“分水嶺”。隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開以及國家石油、化肥經(jīng)營體制的改革，公司外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，長期賴以生存的傳統(tǒng)進(jìn)出口代理經(jīng)營模式已經(jīng)難以為繼。公司既要面對(duì)國有企業(yè)在觀念、體制、機(jī)制、管理等方面存在的共性問題和矛盾，又要應(yīng)對(duì)在市場經(jīng)濟(jì)條件下重新塑造核心競爭力、尋找新的市場定位這一特殊挑戰(zhàn)。1998年，在亞洲金融危機(jī)的觸發(fā)下，中化公司現(xiàn)金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對(duì)中化公司的信用支持，境外信用額度大幅度下跌，內(nèi)憂外患引發(fā)了企業(yè)嚴(yán)重的支付危機(jī)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中化公司1998年底總資產(chǎn)410.4億元，凈資產(chǎn)82.3億元，而不良資產(chǎn)和潛虧卻高達(dá)上百億元，公司實(shí)際上已資不抵債，瀕臨破產(chǎn)。

　　為了擺脫危機(jī)，中化公司新調(diào)整的領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)全體員工付出了最大的努力。在國務(wù)院和有關(guān)部委的大力支持下，公司努力做好自身經(jīng)營管理，積極爭取國內(nèi)外銀行的信任，維護(hù)了公司的對(duì)外形象和信譽(yù)，信用額度逐漸恢復(fù)。在度過了最艱難的時(shí)期之后，公司痛定思痛,對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的根源進(jìn)行了深入的反思，認(rèn)識(shí)到危機(jī)產(chǎn)生的根源在于企業(yè)內(nèi)部兩方面的深層次原因：一是企業(yè)經(jīng)營模式未能因時(shí)而變，不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，缺乏有效抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力；二是企業(yè)內(nèi)部沒有建立科學(xué)的管控機(jī)制，管理體系存在嚴(yán)重的制度性缺陷。總體上說，支付危機(jī)的背后實(shí)質(zhì)是違背市場條件下企業(yè)發(fā)展的科學(xué)規(guī)律、長期粗放經(jīng)營管理積累起來的全面危機(jī)。

　　正是在這樣的背景下，中化公司清醒地認(rèn)識(shí)到：以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為背景的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)存在價(jià)值和經(jīng)營能力在市場經(jīng)濟(jì)條件下已注定無法延續(xù)，只有堅(jiān)定不移地實(shí)施全方位市場化轉(zhuǎn)型，才是公司走出困境、再創(chuàng)輝煌的唯一出路。

　　1998年以來，中化公司陸續(xù)采取了一系列重大舉措，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了全面的轉(zhuǎn)型和再造。“再造中化”是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，具體而言，就是要按照市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，徹底改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代粗放落后的管理理念和管理模式，徹底改變單純依賴政策壟斷的進(jìn)出口代理經(jīng)營模式，對(duì)企業(yè)價(jià)值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、經(jīng)營模式、運(yùn)營制度、員工隊(duì)伍等各個(gè)方面進(jìn)行全面、系統(tǒng)的變革，從根本上改造企業(yè)的生命“基因”，重塑一個(gè)全新的中化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下的生存和可持續(xù)發(fā)展。

　　從1998年至2006年，中化公司陸續(xù)采取了一系列重大舉措，走過了“改善管理求生存”、“面向市場求發(fā)展”、“加快轉(zhuǎn)型求再造”三個(gè)階段的歷程，在市場化轉(zhuǎn)型的道路上邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。