“可以這么說，是他成就了英特。”

究竟是怎樣的經(jīng)歷，才能擔(dān)得起“成就”這個(gè)字眼？當(dāng)記者還在回味英特集團(tuán)總經(jīng)辦主任劉金喜的這句話，會(huì)議室的門開了，走進(jìn)來一位50多歲的中年人：手里攥著工卡和筆記本，中等個(gè)頭，頭發(fā)斑白，穿著普通白襯衣，態(tài)度溫和。

會(huì)議室很緊湊，他在靠窗位置坐下，這里能清晰地看到樓下街道車水馬龍。“贏在改變、貴在創(chuàng)新、重在落實(shí)。變，是描述英特這十幾年發(fā)展最準(zhǔn)確的詞匯，體制在變、市場在變、政策在變，辦公地址也不停地變——杭州解放路168號、延安路508號、莫干山路110號，再到今天的濱江區(qū)江南大道96號……”談起英特的發(fā)展史，他的語氣里充滿了無限感慨和自豪。

他叫姜巨舫，浙江英特集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理。在他和團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)下，英特克服了市場環(huán)境的巨大變化，不斷創(chuàng)新經(jīng)營模式，公司連續(xù)七年銷售收入、利潤復(fù)合增長超過20%。2015年，英特營業(yè)收入突破150億元，成為區(qū)域性醫(yī)藥流通龍頭企業(yè)，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布浙江、輻射華東。

臨危受命 逆勢而上

如今已是醫(yī)藥流通領(lǐng)域龍頭企業(yè)的英特，在姜巨舫剛剛加入時(shí)，卻是另外一番景象。

2001年1月，姜巨舫奉命調(diào)任英特集團(tuán)前身——浙江凱地絲綢股份有限公司總經(jīng)理，在處理企業(yè)遺留問題、組織生產(chǎn)自救的同時(shí)，積極推進(jìn)資產(chǎn)重組等工作，確保英特藥業(yè)順利完成借殼上市，公司主營業(yè)務(wù)變更為醫(yī)藥流通。

2005年初，姜巨舫作為英特的黨委書記，他一方面支持、幫助公司經(jīng)營班子搞好企業(yè)經(jīng)營，主要精力更多地傾注到了黨建、文化等領(lǐng)域。4月，一個(gè)猝不及防的消息傳來：總經(jīng)理辭職，還帶走了多名業(yè)務(wù)骨干，包括多名公司重要崗位成員，去了一家同業(yè)競爭公司。一時(shí)間公司上下人心波動(dòng)，員工也對未來十分迷茫，上級領(lǐng)導(dǎo)也很不放心。但比留住員工更棘手的是來自客戶的不信任。離職的總經(jīng)理從業(yè)多年，影響力不容小覷。不少供應(yīng)商和客戶都覺得英特未來堪憂，有的甚至終止了業(yè)務(wù)的繼續(xù)推進(jìn)。姜巨舫至今還清楚記得：自己被任命為總經(jīng)理的當(dāng)天，會(huì)議室門外等著的是一位西裝革履但言語冰冷的銀行行長，“貸款到期了，他們要求把錢全部收回，今后也不再放貸給我們了。”這個(gè)消息讓姜巨舫有點(diǎn)發(fā)懵，“那是一段刻骨銘心的記憶。”

面對這樣無比棘手的局面，姜巨舫臨危受命，被任命為英特集團(tuán)總經(jīng)理，立于風(fēng)口浪尖之上。在內(nèi)憂外患的時(shí)期，姜巨舫沒有猶疑和彷徨，迅速與團(tuán)隊(duì)成員一起想對策、找出路、謀發(fā)展：對內(nèi)，他力排眾議、統(tǒng)一思想，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)采取了各項(xiàng)措施穩(wěn)定人心；對外，他針對重要客戶挨個(gè)上門拜訪，不厭其煩地交流溝通、重新建立信任，“我們對自己和英特有信心，請你給我們一點(diǎn)時(shí)間。”這是姜巨舫那時(shí)說得最多的話。經(jīng)過與核心骨干、上下游客戶、政府部門、金融機(jī)構(gòu)等利益相關(guān)方的耐心溝通，大局終于穩(wěn)定下來，動(dòng)蕩帶來的不利影響也被降到最低。那年的年中會(huì)議是在杭州一個(gè)小賓館里晚上點(diǎn)著蠟燭開的。

在接下來的日子里，姜巨舫帶領(lǐng)公司開展組織架構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化、管理創(chuàng)新，一大批德才兼?zhèn)涞哪贻p人才獲得提拔；公司上下團(tuán)結(jié)一心，在市場覆蓋、渠道開拓、品種豐富、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等領(lǐng)域取得進(jìn)步，英特并沒有如外界擔(dān)心的那樣垮掉，反而迅速走出低谷，踏上了快速發(fā)展之路。

鼓勵(lì)創(chuàng)新 容忍失敗

不謀萬世者，不足謀一時(shí)。為進(jìn)一步夯實(shí)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，姜巨舫將戰(zhàn)略重心“押寶”到建設(shè)現(xiàn)代物流上，將之視作英特的子孫工程和百年大計(jì)。2005年，公司唯一的物流基地還是上世紀(jì)80年代建設(shè)的，面積只有1萬平米。但與當(dāng)時(shí)相比，公司經(jīng)營規(guī)模已經(jīng)從5億元增長到了40多億元，物流的瓶頸嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)經(jīng)營。

擔(dān)任總經(jīng)理之后，姜巨舫立即把建設(shè)物流基地作為頭等大事，4月底上任，5月著手選址。帶著一名助手，頂著烈日、冒著酷暑，倆人跑遍了整個(gè)杭州，在考察了二十多塊土地之后，最終在杭州拱墅康橋開發(fā)區(qū)選到了滿意的地段，“那里雖是郊區(qū)，但緊鄰高速公路路口和火車貨運(yùn)站，交通非常便利。”姜巨舫說。

2006年9月1日，一個(gè)驕陽似火的日子，英特杭州現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心破土動(dòng)工。2008年元旦，物流基地一期工程順利完成，姜巨舫組織公司骨干員工去康橋醫(yī)藥物流中心門口召開一個(gè)簡短的會(huì)議，說這是戰(zhàn)略必須，也是英特新的開始。“在凜冽寒風(fēng)中，大家看著拔地而起的現(xiàn)代化庫房，心中都燃起了一團(tuán)火。”劉金喜回憶道。

物流項(xiàng)目建設(shè)給英特插上了翅膀。如今，英特杭州現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心已成為行業(yè)標(biāo)桿，隨著寧波、溫州、金華醫(yī)藥物流中心先后相繼建成并投入使用，英特多庫聯(lián)動(dòng)戰(zhàn)略有序推進(jìn)，對公司市場價(jià)值和市場地位的提升開始發(fā)揮重要作用。英特第三方物流已在業(yè)內(nèi)贏得先發(fā)優(yōu)勢。

藥品銷售方式不是傳統(tǒng)的內(nèi)貿(mào)或外貿(mào)，而是通過政府組織的集中采購，受政策影響很大。2009年，一項(xiàng)新政帶來了一場行業(yè)地震。3月17日，中央向社會(huì)公布了《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》，“新醫(yī)改”提出“基本藥物實(shí)行公開招標(biāo)采購，統(tǒng)一配送，減少中間環(huán)節(jié)”。英特所在的醫(yī)藥流通行業(yè)，作為“中間環(huán)節(jié)”，首當(dāng)其沖成為“壓縮”目標(biāo)，在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位下降，毛利率大幅下滑。

為爭取更大的行業(yè)話語權(quán)，姜巨舫果斷采取措施來提升英特的市場份額和競爭力。在股東和董事會(huì)的大力支持下，他帶領(lǐng)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)積極推進(jìn)“內(nèi)涵增長、外延擴(kuò)張”雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，一方面苦練內(nèi)功，主動(dòng)對接中化先進(jìn)管理體系，不斷提升企業(yè)戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、運(yùn)營管理、人力資源管理等能力素質(zhì)，切實(shí)深化集團(tuán)化管控內(nèi)涵；另一方面通過2009年以來的各項(xiàng)股權(quán)合作、戰(zhàn)略并購，公司成功走出浙江，邁向華東，形成“兩省九地”的戰(zhàn)略布點(diǎn)，奠定了區(qū)域醫(yī)藥流通龍頭企業(yè)的行業(yè)地位。在一系列兼并重組的過程中，面對國藥、上藥等行業(yè)大鱷，英特并不具備太多的競爭優(yōu)勢，但通過密集的拜訪和誠意、英特品牌的感召力、英特人做人做事的價(jià)值觀，最終獲得了合作對象的認(rèn)可。

與此同時(shí)，英特倡導(dǎo)“鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容失敗”，尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)：中藥保健品、醫(yī)療器械、生物制藥、終端零售、第三方物流、電子商務(wù)……在確保傳統(tǒng)藥品業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長的同時(shí)，其它業(yè)務(wù)迅速成長，在公司營收中占比逐年提高。

公司于2010年1月取得《互聯(lián)網(wǎng)藥品交易資質(zhì)》，積極探索開展電商業(yè)務(wù)，推動(dòng)英特創(chuàng)新發(fā)展進(jìn)入快車道。為順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”的潮流，在英特信息團(tuán)隊(duì)的努力下，擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的“藥店在線聯(lián)盟”軟件系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生，該系統(tǒng)可將數(shù)以萬計(jì)的藥店、制藥廠商及政府監(jiān)管方連接在一起。自電子商務(wù)平臺上線后，英特總交易額突破400億大關(guān)，榮膺“中國電子商務(wù)醫(yī)藥行業(yè)龍頭企業(yè)獎(jiǎng)”等榮譽(yù)；更難能可貴的是，由此產(chǎn)生的交易數(shù)據(jù)，進(jìn)而挖掘得出的價(jià)值極大地提升了公司整體的競爭力，也為英特進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

作為中成藥銷售部負(fù)責(zé)人，宓靜對公司戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移深有體會(huì)。“我們常說，賣一車中成藥的收入才抵得上一盒西藥。”無論從價(jià)格，還是在醫(yī)院藥品中的地位來說，相比西藥，中成藥都沒有優(yōu)勢，但姜巨舫一直強(qiáng)調(diào)需要加快發(fā)展，說大發(fā)展小困難、小發(fā)展大困難、不發(fā)展最困難，宓靜一度很困惑，“姜總說，要看得長遠(yuǎn)一些，國家正大力提倡中醫(yī)藥發(fā)展，這是有大潛力的事業(yè)。”近幾年，中成藥專業(yè)化經(jīng)營優(yōu)勢得到發(fā)揮、發(fā)展后勁開始顯現(xiàn)。2015年，中成藥銷售收入占到總收入19%，成為保障英特業(yè)績持續(xù)增長的新動(dòng)力。

有人則企 無人則止

這些年，陸陸續(xù)續(xù)有多名在2005年動(dòng)蕩時(shí)期離職的骨干員工陸續(xù)回歸英特。“員工離職是個(gè)人自由選擇，而現(xiàn)在他們要回來，我們應(yīng)該用開放包容的心態(tài)接受他們。”姜巨舫說。事實(shí)證明，再次回歸的員工都很努力，并為公司發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)。

有人則企，無人則止，姜巨舫始終認(rèn)為人才是英特發(fā)展的核心資產(chǎn)，而對青年人才的培養(yǎng)更是保證基業(yè)長青的基礎(chǔ)。2009年，英特引進(jìn)了“全體起立，重新坐下”的競聘上崗機(jī)制，所有中層干部全體免職，通過公開競聘的方式重新產(chǎn)生，一大批有才干的年輕人脫穎而出，業(yè)務(wù)與管理部門之間的人才流動(dòng)也被激活；2014年，公司首次舉行英特集團(tuán)副總經(jīng)理崗位競聘及區(qū)域公司總經(jīng)理競聘，不斷深化內(nèi)部管理體制改革，拓寬選人用人渠道。“對青年骨干，必須給他們機(jī)會(huì)，提供條件，干中辨才、火中試玉、動(dòng)態(tài)管理，這樣他們才能盡早獨(dú)當(dāng)一面。”姜巨舫大膽啟用年輕干部，鼓勵(lì)他們勇挑重?fù)?dān)，為英特的長遠(yuǎn)發(fā)展儲備了一大批后備人才。

不忘初心，方得始終。面對醫(yī)藥行業(yè)新的形勢，姜巨舫和他的團(tuán)隊(duì)提出了成為“中國最優(yōu)秀的專業(yè)醫(yī)藥健康產(chǎn)服務(wù)商”的企業(yè)愿景和“致力于人類健康事業(yè)”的使命，以及“內(nèi)涵式增長、外延式擴(kuò)張、整合式提升、創(chuàng)新式發(fā)展”的戰(zhàn)略路徑，在“英特夢”的指引下，英特人踏上了新的征程。

“英特所取得每一點(diǎn)進(jìn)步，都離不開領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持，團(tuán)隊(duì)成員的精誠合作，全體員工的努力，還有客戶的信賴。搞好企業(yè)需要一幫子人，搞砸企業(yè)也許幾個(gè)人就夠了。要有感恩之心，感恩組織、感恩時(shí)代、感恩英特。”姜巨舫說。

在英特的16年，是姜巨舫年富力強(qiáng)、精力最旺盛的16年，但常年白加黑、五加二的工作狀態(tài)，總讓他感覺對家人有所虧欠。2015年，女兒在北京住院半年，在女兒手術(shù)期間，姜巨舫才請了6天假，這是他十幾年來請的第一個(gè)年假。

對崗位的堅(jiān)守，源于姜巨舫自小就扎根的醫(yī)藥情懷。他出生于醫(yī)藥世家，爺爺是名郎中，30多歲時(shí)給病人出診途中失足墜河去世，那時(shí)姜巨舫的父親剛滿3歲。父親從13歲起在藥店當(dāng)學(xué)徒，之后一直在醫(yī)藥行業(yè)工作到退休。

“神農(nóng)氏”，是姜巨舫的微信名，也是上古時(shí)期姜姓的本家?！痘茨献印分杏涊d，神農(nóng)氏嘗百草之滋味，水泉之甘苦，令民所避就。這正是姜巨舫與英特人的使命所在，他們立志成為中國最優(yōu)秀的醫(yī)藥健康服務(wù)商，在市場叢林中嘗遍百草，為百姓健康盡心盡責(zé)。