作者：中化集團(tuán)董事會(huì)秘書兼辦公室主任  張寶紅

一千個(gè)人眼里有一千個(gè)中化。我所經(jīng)歷的中化發(fā)展，要從32年前說起。

1988年，我從廣東外語外貿(mào)大學(xué)畢業(yè)。眾所周知，當(dāng)時(shí)改革開放的春風(fēng)已經(jīng)吹遍大江南北，進(jìn)出口貿(mào)易方興未艾。大學(xué)期間，我曾在廣交會(huì)上實(shí)習(xí)，對外貿(mào)行業(yè)的紅火有了切身體會(huì)。

這一年夏天，我被分配到中化總公司財(cái)務(wù)處工作，邁出職業(yè)生涯第一步，也因此見證了中化三十多年間的改革求索和企業(yè)精神。

奮斗進(jìn)取的激情

中化總公司財(cái)務(wù)處有五個(gè)科室，財(cái)務(wù)科、會(huì)計(jì)科、結(jié)算科、結(jié)匯課和海外科。我在財(cái)務(wù)科工作，日常工作就是做報(bào)表。工作雖然普通，但卻意氣風(fēng)發(fā)，充滿進(jìn)取的激情，身邊的同事也是如此。

在那個(gè)外貿(mào)公司如日中天的年代，能夠進(jìn)入中國最大的外貿(mào)公司工作的，都是經(jīng)過千挑萬選的天之驕子。除了滿滿的自豪，還有當(dāng)時(shí)特有的一些實(shí)惠。在外貿(mào)公司工作，可以出國并用外匯券購買免稅件，比如進(jìn)口的電視、冰箱、洗衣機(jī)，這些今天看來稀松平常的物件，那時(shí)都是緊俏物資。因此，公司的小伙子們找起對象來，都比別人要容易。

知名度高，日子好過，但中化人并沒有因此止步不前。1987年，中化就提出“三轉(zhuǎn)三化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，核心是承包放權(quán)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化、經(jīng)營國際化、組織集團(tuán)化，由進(jìn)出口貿(mào)易向國際貿(mào)易轉(zhuǎn)變，由商品經(jīng)營向多功能經(jīng)營轉(zhuǎn)變，由中國的對外貿(mào)易公司向跨國公司轉(zhuǎn)變。

中化日本株式會(huì)社成立于1985年，是中化第一個(gè)駐外法人公司。其后幾年間，中化大刀闊斧搞國際化，駐海外機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)基本建成。而我，在總部工作5年后，對公司情況逐漸熟悉，領(lǐng)導(dǎo)覺得是時(shí)候讓我駐外鍛煉一下了，1993年，我到中化日任財(cái)務(wù)經(jīng)理。

受惠于當(dāng)時(shí)有利的內(nèi)外部形勢，中化日的經(jīng)營可以說是順風(fēng)順?biāo)只鸨?。究其原因，一?973年在周恩來總理的親自部署下，我國首次向日本出口100萬噸大慶原油，負(fù)責(zé)出口的就是中化，奠定了良好經(jīng)貿(mào)關(guān)系的基礎(chǔ)，同時(shí)中化是最早在日本設(shè)立代表處的中國企業(yè)，日本的銀行、企業(yè)對中化日非常支持；二是中化日歷任領(lǐng)導(dǎo)，鄭敦訓(xùn)、王振雄、潘正義、王秀臣，都是極具進(jìn)取精神的奮斗者，敢于摸索實(shí)踐，大膽采用本土人才，當(dāng)時(shí)公司大部分員工都是日本人，包括幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，而我所在的財(cái)務(wù)部，除我之外全是日本人，這在當(dāng)時(shí)是少見的，通過人才本地化促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展。

1985年，中化日成立時(shí)注冊資本為30萬美元；到1996年，公司資產(chǎn)已達(dá)2900萬美元，成為國際化經(jīng)營戰(zhàn)略成績的一個(gè)注腳。后來，中化陷入支付危機(jī)，駐美英等國機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)大幅滑坡，但日本業(yè)務(wù)一直保持穩(wěn)定，還憑借良好的資質(zhì)和信用從日本銀行大量貸款，用于緩解總公司資金困難。

我在日本工作期間，深受身邊同事的影響。領(lǐng)導(dǎo)們忠誠正直、敢作敢為的品格，日本同事敬業(yè)執(zhí)著、敬畏規(guī)則的精神，潛移默化地影響著我的精神世界。至今我還記得當(dāng)時(shí)去一家日本企業(yè)調(diào)研學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)其規(guī)章制度沒有懲罰條款，后來我了解日本企業(yè)都是如此，因?yàn)槿毡救苏J(rèn)為規(guī)則就是用來遵守的。

到1998年受命回國，我在日本工作了近五年。那是一段激情燃燒的歲月，這個(gè)時(shí)期的中化由單純的外貿(mào)企業(yè)開始探索轉(zhuǎn)型，公司上下審時(shí)度勢，先后在國內(nèi)首次提出了“國際化經(jīng)營承包”“三轉(zhuǎn)三化”“綜合商社”等設(shè)想，并得到國務(wù)院等上級主管部門的批準(zhǔn)。這個(gè)階段的中化人不斷迸發(fā)出“進(jìn)取”“奮斗”的激情。

堅(jiān)韌向上的意志

回國后，我才知道公司真的遇到麻煩了。因?yàn)楝F(xiàn)金吃緊，財(cái)務(wù)處每天都要算賬。

在之前探索轉(zhuǎn)型的過程中，中化在美國開超市、開汽車旅館、在香港炒樓、在巴布亞新幾內(nèi)亞伐木、在威海開展覽館……中化有了“大發(fā)展”，卻也出現(xiàn)了大問題，過快的擴(kuò)張和粗放的經(jīng)營帶來龐雜的業(yè)務(wù)，也帶來大量不良資產(chǎn)，并釀成支付危機(jī)。

1998年，公司在國家的支持下拿到銀行貸款，支付危機(jī)得到了緩解，公司在新任總裁劉德樹的帶領(lǐng)下痛定思痛，開始了大刀闊斧的改革，聘請麥肯錫做管理咨詢并啟動(dòng)管理改善工程就是最先的措施之一?？偨?jīng)濟(jì)師施國梁直接指揮這個(gè)項(xiàng)目。實(shí)施過程中，公司陸續(xù)從各部門抽調(diào)人員進(jìn)入項(xiàng)目組，我是第一批進(jìn)組人員之一。從1998年4月到1999年6月，我跟著麥肯錫專家一起調(diào)研、訪談、做項(xiàng)目，隨著診斷的深入進(jìn)行，八大管控流程逐漸清晰，其中最大的調(diào)整是建立了前中后臺(tái)的管理架構(gòu)。

那一年的6月，公司在怡生園召開管理改善工程實(shí)施啟動(dòng)會(huì)。隨后，項(xiàng)目組成員帶著項(xiàng)目要求分到各業(yè)務(wù)板塊，我來到公司三大業(yè)務(wù)中心之一——化肥中心，任財(cái)務(wù)總監(jiān)。當(dāng)時(shí)的化肥中心，正處在發(fā)展的分水嶺上。

在打破化肥進(jìn)口壟斷經(jīng)營權(quán)的國務(wù)院39號文發(fā)布之前，化肥是公司最賺錢最牛氣的業(yè)務(wù)，怎么牛氣？有兩個(gè)案例可見一斑。一是我到任財(cái)務(wù)總監(jiān)后，查閱1997年和1998年的賬目，發(fā)現(xiàn)中化化肥業(yè)務(wù)招待費(fèi)連續(xù)兩年為零，原因很簡單，都是客戶請吃飯；二是我在檔案里看到一份檢討書，是四川省農(nóng)資公司寫的，因?yàn)樵摴驹谖磮?bào)告中化化肥的情況下進(jìn)口了一船化肥，貨船到港后，海關(guān)不予放行，只能多次到中化道歉并寫下檢討書才得以過關(guān)。

1998年，國務(wù)院下發(fā)《關(guān)于深化化肥流通體制改革的通知》(國發(fā)[1998]39號)，取消化肥的國家指令性計(jì)劃，在化肥流通中引入競爭機(jī)制。積怨已久的客戶紛紛轉(zhuǎn)投他家，中化化肥沒了訂單，市場表現(xiàn)一落千丈，一時(shí)間彷佛山窮水盡。

但是，危中有“機(jī)”。國家政策在打破外貿(mào)壟斷經(jīng)營的同時(shí)，也賦予中化內(nèi)貿(mào)經(jīng)營權(quán)。在集團(tuán)支持下，新的化肥領(lǐng)導(dǎo)班子提出“穩(wěn)住中間，發(fā)展兩邊，猛攻下游”的戰(zhàn)略，也由此掀開化肥業(yè)務(wù)新的發(fā)展篇章。

事實(shí)證明，當(dāng)時(shí)的決策是正確的，化肥業(yè)務(wù)從外貿(mào)代理商向農(nóng)資行業(yè)綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型，很快取得成功，2005年在香港上市，受到投資者認(rèn)可。在業(yè)內(nèi)，中化化肥成為當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊和規(guī)則制定者?；市袠I(yè)以前普遍采用賒賬方式，三角債眾多，中化化肥堅(jiān)決提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨、不許賒賬”，并由此建立行業(yè)規(guī)范，至今仍被業(yè)內(nèi)沿用，可見其行業(yè)地位。

成功背后，是中化人堅(jiān)韌向上的決心和意志。當(dāng)時(shí)，公司上下干事創(chuàng)業(yè)的熱情高漲，員工積極性很高，在建立分銷網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，幾乎每天都有新進(jìn)展。從2003年6月在山東投資建設(shè)第一批化肥銷售店開始，很快建立起覆蓋全國、直達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的化肥分銷網(wǎng)絡(luò)。2008年，中化化肥盈利超過20億元。

走出低谷的根本，一方面是戰(zhàn)略正確，另一方面是有韌勁和執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，在應(yīng)對98年經(jīng)營危機(jī)時(shí)，中化痛定思痛，重新思考企業(yè)的價(jià)值，在國家的感召下勇敢地打破鐵工資、鐵交椅、鐵飯碗等“三鐵”，樹立“創(chuàng)造價(jià)值、追求卓越”的價(jià)值理念，打造出一支忠于中化事業(yè)、敢于承擔(dān)責(zé)任、勇于變革進(jìn)取的隊(duì)伍，也因此渡過難關(guān)，更實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破性增長。

化肥業(yè)務(wù)是當(dāng)時(shí)中化整體改革發(fā)展的一個(gè)縮影，我后來工作的中化藍(lán)天同樣如此。2009年，我離開奮斗10年的中化化肥，到中化藍(lán)天任常務(wù)副總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，中化剛剛完成對浙江石化建材集團(tuán)的并購，面臨諸如管理體系不健全、戰(zhàn)略不聚焦、下屬企業(yè)混改后股東眾多導(dǎo)致意見不一等一系列問題，亟待改變。我本人非化工專長，實(shí)屬外行人，但我深知責(zé)任重大，惟有咬牙堅(jiān)持，一方面植入中化管理體系，統(tǒng)一管理語言，一方面盤活資產(chǎn)，重新厘定戰(zhàn)略，凝聚各方面力量。在大家共同努力下，公司發(fā)展?jié)u入佳境，而今已成為氟化工行業(yè)的領(lǐng)先者。

我在中化藍(lán)天工作兩年半，其中主持工作一年。這段時(shí)間不算長，卻給我留下寶貴的精神財(cái)富。在浙工作期間，我對走遍千山萬水、歷經(jīng)千辛萬苦、道盡千言萬語、想出千方萬法的浙商“四千”精神感受至深，與中化企業(yè)文化精髓同出一轍。在中化藍(lán)天，我第一次感受到作為企業(yè)責(zé)任人的使命和壓力，第一次感受到完成經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)的重要與艱辛，第一次體會(huì)到與團(tuán)隊(duì)協(xié)作凝聚力量的必須與必然，第一次體會(huì)到制定正確且具挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略的方法和思維。

無論是在中化化肥，還是中化藍(lán)天，回想向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型的這個(gè)階段，中化始終貫徹內(nèi)強(qiáng)管理、外拓市場的思路，蛻變成為理念先進(jìn)、管理規(guī)范、發(fā)展快速的新國企，逐步形成了能源、化工、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融五大業(yè)務(wù)集群。這個(gè)時(shí)期的中化人時(shí)刻彰顯著“堅(jiān)韌”“向上”的意志。

創(chuàng)新?lián)?dāng)?shù)木?/strong>