作者：化工事業(yè)部紀(jì)委書記  蘭海

上世紀(jì)90年代，中化公司在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡期間，橫向盲目多元化擴張，縱向多級法人層層只包不管，“亂放賬、亂投資、亂擔(dān)保”三亂橫行，交易事故和違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象不斷。1998年，中化公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的支付危機，幾乎破產(chǎn)，1999年初在國家的大力援助下才渡過險境。

渡過危機后，中化公司在聘請麥肯錫診斷和內(nèi)部充分討論后，對危機產(chǎn)生的原因達成了共識：外部環(huán)境只是導(dǎo)火索和助燃劑，經(jīng)營空洞化、管理不善、經(jīng)營質(zhì)量低下等多年積累的問題才是產(chǎn)生危機的真正根源。由于實施經(jīng)營承包制，公司沒有建立規(guī)范治理的現(xiàn)代企業(yè)制度，造成所有者缺位、權(quán)力軟約束缺乏制衡，導(dǎo)致出現(xiàn)嚴(yán)重的代理人道德風(fēng)險和逆向選擇問題，漠視股東利益，短期化行為嚴(yán)重。外表是支付危機，實質(zhì)是缺乏先進管理理念，長期粗放經(jīng)營管理積累起來的全面危機。

基于以上認識，公司于1999年啟動管理改善工程。公司在總部成立管理改善工程領(lǐng)導(dǎo)小組，以時任總裁劉德樹為組長，時任總經(jīng)濟師施國梁、時任總會計師陳國鋼為副組長具體指揮，戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務(wù)部、人力資源部、風(fēng)險管理部、審計稽核部、總經(jīng)辦密切配合，當(dāng)時一群不到四十歲的年輕干部，包括總部的楊林、陳樹民、張增根、張學(xué)工、王紅軍、李強、程永、李昕、王學(xué)利、陳愛華、徐衛(wèi)暉、張亞蔚、陳豐、馬曉維、江南、我，和姜愛平、曹洪權(quán)等老干部，以及時任集團副總裁兼各大經(jīng)營中心主任韓根生、李輝、羅東江、潘正義、傅維元，和當(dāng)時各大經(jīng)營中心領(lǐng)導(dǎo)張偉、鐘韌、張寶紅、高山、趙曉春等同志一道，有幸參與了這場關(guān)乎中化命運的管理改善工程，見證了企業(yè)的涅槃重生。

實施管理改善工程，建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，糾正制度性缺陷，重點是建立八大管控體系，其中之一就是以價值管理理念為核心，改革預(yù)算和績效評價體系，建立點線面相結(jié)合的全面預(yù)算管理和績效評價體系。

我于1999年7月調(diào)入重組后的財務(wù)部財務(wù)科任副經(jīng)理，2002年1月18日被任命為集團分析評價部副總經(jīng)理（主持工作），負責(zé)預(yù)算和績效評價體系改革，親歷全過程。

我們首先梳理了1998年之前舊預(yù)算管理方法的四方面弊端：一是預(yù)算沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)，指標(biāo)是討價還價的結(jié)果，缺乏過程控制；二是評價沒有基礎(chǔ)，計劃經(jīng)濟情況下要素非市場化，利潤來自壟斷，不代表經(jīng)營者的價值貢獻；三是評價者所采用的預(yù)算和評價依據(jù)本身有問題。預(yù)算和評價指標(biāo)短期化，單純考核帳面利潤，不管經(jīng)營質(zhì)量和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展后勁。平均主義，一團和氣，預(yù)算和評價與資源配置基本不掛鉤；四是被評價者不接受評價者的權(quán)威，評價結(jié)果約束力差，短期化行為嚴(yán)重。

找準(zhǔn)了問題后，我們引入價值管理，在新的預(yù)算管理和績效評價辦法中突出強調(diào)三方面原則：一是強調(diào)投入產(chǎn)出，占有資本必須有回報，資源優(yōu)化配置；二是全面提高經(jīng)營質(zhì)量，促進戰(zhàn)略推進；三是市場化，企業(yè)內(nèi)部要素必須按市場法則還原其運行價值。

1999年下半年，為摸清家底，了解公司的真實盈利能力，我們設(shè)計了新的財務(wù)分析月報表。56個核心財務(wù)指標(biāo)，追溯三年填報，初步掌握了真實的會計信息。以此為基礎(chǔ)，為區(qū)分考核責(zé)任，我們按照“新老劃斷”原則對會計報表盈虧進行結(jié)構(gòu)分解，把不良資產(chǎn)債務(wù)利息和壞賬損失等非當(dāng)期經(jīng)營虧損，從會計報表盈虧中剔除后形成當(dāng)期經(jīng)營利潤，還原企業(yè)真實的盈利，客觀考核經(jīng)營者的業(yè)績。1999年底公司開始制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃和下年度財務(wù)預(yù)算，嚴(yán)格質(zhì)詢，以后每年滾動修訂。
為加強對一線單位業(yè)務(wù)了解，避免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)所說的“梁上君子，上不沾天，下不沾地，不懂業(yè)務(wù)，胡亂評價”，總部財務(wù)分析人員要求懂業(yè)務(wù)，全部從下屬經(jīng)營單位財務(wù)部抽調(diào)，并派到下屬重點單位調(diào)研學(xué)習(xí)，時間兩個月。2000年中，當(dāng)時的經(jīng)理張亞蔚在中化國際、我在倫敦石油，陳豐在美農(nóng)化調(diào)研學(xué)習(xí)，收獲頗豐。后來我們按照這次調(diào)研成果“剖析長期資金缺口、分析流動資金占用”改革了資金預(yù)算報表和方法。

2000年是績效評價重大改革之年。我們正式啟用新績效評價體系（NPES），制定綜合計分卡，每季度對各經(jīng)營單位統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分類評價，突出各經(jīng)營單位的貢獻度和投入產(chǎn)出效率，從戰(zhàn)略推進、成長、經(jīng)營安全、管理制度執(zhí)行和人力資源開發(fā)等方面，對經(jīng)營責(zé)任單位進行考核，探索用科學(xué)的方法診斷企業(yè)價值，促使各企業(yè)從過去單純追求財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)向追求企業(yè)健康、快速、可持續(xù)發(fā)展。在高業(yè)績理念的導(dǎo)向下，集團和各經(jīng)營層建立了戰(zhàn)略、預(yù)算、評價、人力資源環(huán)環(huán)相扣的管理體系。全系統(tǒng)建立起“金字塔”式的績效管理責(zé)任鏈，各經(jīng)營單位自覺將績效評價體系逐級向下級交易單元延伸，評價者和被評價者責(zé)任鏈條清晰化，上一級定期評價下一級。新績效評價體系以及配套實施的干部任用和薪酬改革，對促進經(jīng)營者貫徹正確的價值理念、創(chuàng)造價值而非破壞價值、公司“造血”重生發(fā)揮了積極作用。

2001年是預(yù)算管理重大改革之年。為使戰(zhàn)略落地、避免戰(zhàn)略、預(yù)算兩張皮，我們在三年滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃和下年度財務(wù)預(yù)算之間加入了制定年度經(jīng)營計劃的環(huán)節(jié)，要求各經(jīng)營單位針對戰(zhàn)略規(guī)劃所明確的主營業(yè)務(wù)制定明確的營銷計劃、庫存應(yīng)收資金占用計劃，非主營業(yè)務(wù)資源減少配置或不配置，強調(diào)突出主營業(yè)務(wù)、優(yōu)化資源配置。我們提出資源配置原則，建立預(yù)算對話機制，引入投入產(chǎn)出模型，使經(jīng)營單位長短期目標(biāo)更緊密結(jié)合。

2002年初，根據(jù)GE等國外公司先進的財務(wù)管理體制，集團改革了財務(wù)管理體制，新成立了資金部、分析評價部、會計核算部、財務(wù)綜合部，統(tǒng)一管理全系統(tǒng)會計、資金、財務(wù)人員，建立科學(xué)的預(yù)算績效評價體系。當(dāng)年我們在預(yù)算中增加了敞口預(yù)算控制限，將敞口庫存、敞口應(yīng)收引入考核指標(biāo)，強調(diào)在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，經(jīng)營計劃與預(yù)算相結(jié)合。在核定預(yù)算的基礎(chǔ)上，日常我們以資金流向、效率效益為核心，對公司經(jīng)營管理情況實行實時監(jiān)控，動態(tài)調(diào)整資源配置，促進下屬企業(yè)在控制風(fēng)險可知可控可承受的前提下追求最大化效益。尤其是分析評價部，經(jīng)過跌打磨煉，形成了一支堅強、上進、有競爭力和具備相當(dāng)價值含量的財務(wù)分析能力的管理隊伍，切實發(fā)揮分析評價“改革助推器”作用，多次受到集團領(lǐng)導(dǎo)表揚，2002年被評為“集團先進集體”。

2003年，我們進一步強調(diào)過程管理，強調(diào)經(jīng)營內(nèi)涵和客戶價值分析在預(yù)算編制中重要性，追蹤業(yè)績進展，質(zhì)詢糾偏，改進技術(shù)手段。我們創(chuàng)新提出客戶價值管理概念，還創(chuàng)新推出營運資本收益率模型，在促進中化貿(mào)易業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、推動各經(jīng)營單位優(yōu)化配置資源等方面發(fā)揮了重要作用。

2004年，為適應(yīng)新的形勢發(fā)展，我們?nèi)嫘抻喛冃гu分卡，強調(diào)經(jīng)營內(nèi)涵，強調(diào)資產(chǎn)回報水平以及對股東貢獻，并使加強內(nèi)控管理成為常態(tài)工作。不斷改進預(yù)算和績效體系，有效地發(fā)揮了三大作用：一是激勵經(jīng)營者自覺追求高標(biāo)準(zhǔn)績效；二是預(yù)算控制指標(biāo)已成為控制經(jīng)營風(fēng)險的重要標(biāo)準(zhǔn)；三是定期績效考核和對話質(zhì)詢大大減少了糾偏成本。   

在全體員工的共同努力下，包括預(yù)算和績效評價在內(nèi)的管理改善工程的實施，收到了很好的成效，公司的經(jīng)營質(zhì)量大幅改善，公司真實凈資產(chǎn)從1998年的-17億元上升到2003年底的61億元，長短期資產(chǎn)負債匹配，有較強的抵御風(fēng)險能力，成功實現(xiàn)了從“失血”、“輸血”到“造血”的“浴火重生，鳳凰涅槃”的艱難轉(zhuǎn)型，為后續(xù)大發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)！ 管理改善工程挽救了中化。

后來，中化集團持續(xù)發(fā)展，經(jīng)歷了精益管理、質(zhì)量管理、管理提升，連續(xù)11年獲得國資委業(yè)績考評A類企業(yè)。但在發(fā)展過程中，總部集權(quán)式的嚴(yán)格管控模式不再適應(yīng)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，逐漸暴露出一些弊端，例如總部集權(quán)過多，業(yè)務(wù)審批流程過長、影響了員工主觀能動性的發(fā)揮；再加上市場行情嚴(yán)重下跌影響了經(jīng)營業(yè)績，2015年公司利潤出現(xiàn)較大跌幅。

2016年，在寧高寧董事長的帶領(lǐng)下，中化大刀闊斧地實施改革，優(yōu)化調(diào)整戰(zhàn)略管控型總部職能部室，組建五大事業(yè)部，正式啟動管理創(chuàng)新工程，拉開了公司新一輪改革發(fā)展大幕。集團總部僅保留38項權(quán)限，將86項審批權(quán)限下放到事業(yè)部，充分賦予事業(yè)部自主經(jīng)營權(quán)。2017年3月，為配套轉(zhuǎn)型，在原有八大管控體系的基礎(chǔ)上，中化集團積極學(xué)習(xí)華潤、中糧經(jīng)驗，消化吸收再創(chuàng)新，決定全面推行6S管理體系建設(shè)，搭建起“一級干、一級管、一級看”的從BU到SBU再到集團總部的三級體系。其中的全面預(yù)算管理體系更加強調(diào)增長，強調(diào)市場對標(biāo)，鼓勵深化改革，鼓勵創(chuàng)新，研發(fā)投入可以還原。

2018年3月，寧高寧董事長萬字長文“科學(xué)至上”吹響了公司全面轉(zhuǎn)型升級的號角，是中化集團創(chuàng)新發(fā)展的里程碑。在“科學(xué)至上”核心價值理念指引下，中化集團緊密圍繞建設(shè)世界一流的綜合性化工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，積極推進管理創(chuàng)新工程，極大調(diào)動了廣大干部職工的積極性，創(chuàng)新發(fā)展，轉(zhuǎn)型升級，取得了快速成長的優(yōu)秀業(yè)績。

一晃20多年過去了，撫今追昔，不勝感慨。1998年公司因為盲目多元化、粗放經(jīng)營、管理不善而差點破產(chǎn)的慘狀和之后20年中化人不畏艱難、頑強拼搏、轉(zhuǎn)型升級、決不放棄的奮斗場景深深印刻在我的腦海中，始終激勵并警示著我：汲取教訓(xùn)，勿忘九八！創(chuàng)新改革，轉(zhuǎn)型發(fā)展！

在市場經(jīng)濟條件下，只有重塑價值理念，適應(yīng)外部環(huán)境變化，堅持以價值管理理念為指導(dǎo)實施包括全面預(yù)算管理和績效評價在內(nèi)的管理改善和提升，創(chuàng)新變革，轉(zhuǎn)型升級，鍛造過硬的核心競爭力，才能從根本上保證企業(yè)生存并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。衷心祝愿中化集團在“科學(xué)至上”核心價值理念指引下持續(xù)健康發(fā)展，早日建成“科學(xué)技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新型企業(yè)，受人尊敬、世界一流的綜合性化工公司”！