通過大家的通力合作，我們與世界一流企業(yè)的距離會逐步縮短，最終實現 從對標、追標到創(chuàng)標

研討會攜手戰(zhàn)斗的4天3晚，依然歷歷在目。我們組的組員分別來自中化集團和中國化工，我們從相識到融合，最終達成了共識。近期，因為形勢的轉變，我們崇高的使命感、責任感油然而生，當然在與巴斯夫對標后，我們也產生了強烈的危機感，深刻感受到產業(yè)轉型的道路任重而道遠。

巴斯夫為什么成功

經過多日研討，我們總結出巴斯夫成功的幾個關鍵要素，主要是：科學的治理結構、清晰的戰(zhàn)略、持續(xù)的科技創(chuàng)新、卓越運營以及兼容并蓄的企業(yè)文化。通過對這些要素進行深入剖析，我們繪制出這幾個關鍵要素背后的深層次原因。

例如，巴斯夫一體化戰(zhàn)略能夠成功，除了得益于專業(yè)化的團隊管理、科學的生產基地布局以及強關聯性的產品，更有賴于強大的技術支持。

又如，在科技創(chuàng)新中，除了持續(xù)高強度的研發(fā)投入和工程化創(chuàng)新能力外，巴斯夫還建立了科學的體系流程，并采用一系列管理工具。事實上，我們也不乏這些流程和工具，但仍停留在初級階段，未能真正貫徹落實。以上種種，都是巴斯夫成功的關鍵。

差距即為行動方向

我們與巴斯夫的差距，總體上來說是在公司治理、企業(yè)文化、科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略決策、卓越運營這五個方面，其中每個方面都有一些需要聚焦的重點。

第一，公司治理。

一是要持續(xù)推進集團混改。集團混改從一年前就開始啟動，主要目標就是在集團層面以股權多元化作為形式，輔以決策機制的平衡，最終達到市場化的運營和管控。

二是對戰(zhàn)略性重點下屬企業(yè)的股份增持。對戰(zhàn)略資產的絕對控股使得運營及決策環(huán)節(jié)變得可控。當然，絕對控股并非一蹴而就，要實現效果仍需要長時間的推進。

第二，企業(yè)文化。

一是建立支持創(chuàng)新的容錯機制。容錯機制需要分兩個階段完成，第一階段是在過程中進行評估，開展自我糾錯、自我止損；第二階段是實現創(chuàng)新無過錯，鼓勵一切創(chuàng)新，讓大家放下包袱去創(chuàng)新。

二是要平衡好股東、客戶、員工、社會各方關系。對于市場上影響力大的企業(yè)而言，社會責任無一例外都是他們的重要使命，也是應盡的責任。作為央企，中化集團也需要強化社會責任，發(fā)揮企業(yè)社會功能的作用。

三是企業(yè)文化系統(tǒng)。去年，中化集團已經建立了一套完善的企業(yè)文化系統(tǒng)去支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展，現在需要關注的是文化系統(tǒng)后續(xù)的宣貫、落實及優(yōu)化。

第三，戰(zhàn)略決策。

一是戰(zhàn)略研判。針對重點戰(zhàn)略領域開展行業(yè)研究，提升戰(zhàn)略洞察能力，不斷形成專業(yè)的行業(yè)分析報告。通過不斷分析研究，培養(yǎng)敏銳準確地把握發(fā)展趨勢的能力，從而及時對戰(zhàn)略方向進行調整和聚焦。

二是戰(zhàn)略預警。全面梳理現有業(yè)務，做好戰(zhàn)略預警，提升業(yè)務退出能力。退出機制主要是針對與目前主責、主業(yè)并非密切相關的業(yè)務。要做好預警機制必須遵循兩大基本原則，一是戰(zhàn)略相關性，二是把握戰(zhàn)略價值維度和財務價值維度。

第四，科技創(chuàng)新。

一是對科技體系進行頂層設計，推進高通量科技創(chuàng)新體系建設。主要是指明確科技創(chuàng)新的方向和具體項目，并且能夠持續(xù)不斷地產生創(chuàng)新項目，形成階段性成果。

二是門徑管理的機制落實，解決門徑管理有形無實的問題。

三是完善科技人員激勵機制。目前，公司正在繼續(xù)加大科技研發(fā)投入，合理配置科技資源，支持創(chuàng)新型項目。對于從事科研工作的人員，中化這個舞臺是能充分給予保障和激勵的。首先，我們對科技人員實行兩個不低于：不低于同級管理人員薪酬水平、不低于同行業(yè)的75分位。其次，從利潤反哺的角度看，未來待產業(yè)取得成果時，科研團隊可以從成果收益中獲取豐厚提成。另外，科技人員可以通過技術入股的形式，享受長期持續(xù)的分紅。

第五，卓越運營。

一是一體化產業(yè)布局規(guī)劃。在產業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，我們需要合理規(guī)劃基地布局，明確解決在哪些地方布局什么樣的基地、投放哪些產品、原料來源于哪里、技術來源于哪里等問題。

二是在一體化基礎上，強化新建項目布局協(xié)同，促進增量項目向基地集聚。

三是現有產業(yè)基地公用設施平臺建設及運營協(xié)同。解決現有的產業(yè)基地建設、運營、協(xié)同以及發(fā)揮效益的問題，完成的重點指標之一就是看公用設施平臺是否降低了基地的運營成本、是否提升了運營效益。

四是提升現有企業(yè)運營管控水平。運用先進工具提升、完善對標指標，并進行過程的跟蹤和結果的反饋。

以上是我們即將推動的改進行動計劃。相信通過大家的通力合作，我們與世界一流企業(yè)的距離會逐步縮短，最終實現從對標、追標到創(chuàng)標。