“人單合一”的關(guān)鍵在于將傳統(tǒng)固化的層級(jí)關(guān)系變成動(dòng)態(tài)的組織平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值與用戶(hù)價(jià)值的共創(chuàng)雙贏

海爾集團(tuán)順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“零距離”和“去中心化”“去中介化”三大特征，首創(chuàng)“人單合一”管理模式，伴隨著“中國(guó)智慧”走入哈佛商學(xué)院成為經(jīng)典案例，海爾的組織轉(zhuǎn)型、創(chuàng)客孵化和按單聚散等理念引發(fā)全球管理學(xué)界熱議。

所謂“人單合一”，是海爾集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐基礎(chǔ)上創(chuàng)立的雙贏管理模式，“人”即員工，“單”即用戶(hù)價(jià)值，“合一”指讓員工利益和用戶(hù)需求融為一體，雙贏體現(xiàn)為員工識(shí)別并滿(mǎn)足用戶(hù)需求，創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值，體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。“人單合一”模式共包含3個(gè)層次9個(gè)要素（如圖）。

“人單合一”的關(guān)鍵是將傳統(tǒng)固化的層級(jí)關(guān)系變成動(dòng)態(tài)的組織平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值與用戶(hù)價(jià)值的共創(chuàng)雙贏，從而提升企業(yè)價(jià)值。地產(chǎn)項(xiàng)目公司若能借鑒海爾管理模式和思想，優(yōu)化企業(yè)資源配置平衡，促進(jìn)員工角色重新定位，改變現(xiàn)有組織慣例，凝聚全新組織能力，倒逼創(chuàng)新實(shí)踐，釋放員工效能，就能實(shí)現(xiàn)“人單”價(jià)值最大化。

如何實(shí)現(xiàn)雙贏

在運(yùn)營(yíng)體系中，首先要以用戶(hù)價(jià)值為首驅(qū)力，構(gòu)建“我的用戶(hù)我創(chuàng)造，我的增值我分享”自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)，員工由被動(dòng)執(zhí)行者向自主創(chuàng)客轉(zhuǎn)型；管理者則為員工服務(wù)，轉(zhuǎn)變提供各種支撐保障和創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)去中心化、去中介化，每個(gè)人都是中心。

其次，支持平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)環(huán)境層次以“讓每個(gè)人發(fā)揮自己的價(jià)值”為核心制定“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化”戰(zhàn)略主題，建立開(kāi)放平臺(tái)生態(tài)圈體系，實(shí)現(xiàn)員工與用戶(hù)零距離，對(duì)內(nèi)構(gòu)建資源交互和協(xié)同的并聯(lián)平臺(tái)，對(duì)外搭建連接用戶(hù)需求的用戶(hù)生態(tài)圈。

再次，根植開(kāi)放公平的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新“兩創(chuàng)文化”氛圍，推動(dòng)員工自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)，滿(mǎn)足新時(shí)代多元化、個(gè)性化、碎片化的用戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)“讓每一個(gè)員工都成為自己的CEO”的變革終極目標(biāo)，以員工“微創(chuàng)新”帶動(dòng)企業(yè)“顛覆式創(chuàng)新”。

金茂廣州公司積極嘗試和探索將海爾“人單合一”雙贏管理模式應(yīng)用于企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，探索地產(chǎn)項(xiàng)目公司發(fā)展新出路。我們的實(shí)踐探索主要包括信息化創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和績(jī)效落地等幾個(gè)層面。

信息化創(chuàng)新

2018年是“科學(xué)至上”元年，也是中國(guó)金茂信息化提升年。金茂廣州作為改革開(kāi)放最前沿的區(qū)域公司，積極貫徹集團(tuán)和中國(guó)金茂的戰(zhàn)略指導(dǎo)。

對(duì)內(nèi)，加強(qiáng)基礎(chǔ)信息設(shè)施建設(shè)，搭建公司專(zhuān)屬企業(yè)微信、Umeeting網(wǎng)絡(luò)虛擬會(huì)議等平臺(tái)，打破跨單位、跨部門(mén)溝通壁壘，實(shí)現(xiàn)跨網(wǎng)絡(luò)、跨平臺(tái)業(yè)務(wù)接入，提高組織的扁平化程度和員工的操作體驗(yàn)。

對(duì)外，構(gòu)建與客戶(hù)間的零距離平臺(tái)，客戶(hù)通過(guò)定制精裝業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)端對(duì)端一鍵下單，在前臺(tái)不斷優(yōu)化客戶(hù)體驗(yàn)和滿(mǎn)足客戶(hù)場(chǎng)景需求的渠道和接口，最大化縮小員工與客戶(hù)的距離，并在后臺(tái)構(gòu)建基于用戶(hù)過(guò)程行為的大數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)指導(dǎo)相關(guān)業(yè)務(wù)決策，幫助員工掌握一線(xiàn)需求信息，更有效地對(duì)客戶(hù)實(shí)現(xiàn)分層精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)，提升金茂定制精裝業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

組織創(chuàng)新

企業(yè)只有不斷創(chuàng)新改變，才能不被時(shí)代的洪流拋下。海爾正是將傳統(tǒng)的金字塔式組織解構(gòu)和裂變，成為以自主經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單位的動(dòng)態(tài)組織架構(gòu)。金茂廣州結(jié)合地產(chǎn)項(xiàng)目公司實(shí)際業(yè)務(wù)需求，推行“人單合一”模式下網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)型的組織架構(gòu)創(chuàng)新，將固化的層級(jí)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)的平臺(tái)組織，重新組織生產(chǎn)要素來(lái)激發(fā)創(chuàng)新。

首先，創(chuàng)新拿地模式。隨著房地產(chǎn)行業(yè)逐步由增量市場(chǎng)向存量市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，金茂廣州推行內(nèi)部搶單，組建專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)創(chuàng)中國(guó)金茂首例舊改項(xiàng)目——深圳玉壺項(xiàng)目。從傳統(tǒng)的“招拍掛”項(xiàng)目到舊改、收并購(gòu)項(xiàng)目，通過(guò)突破創(chuàng)新的拿地模式，獲取優(yōu)質(zhì)土地資源，實(shí)現(xiàn)品牌效益最大化。這種項(xiàng)目總搶單的團(tuán)隊(duì)組建模式更像靈活機(jī)動(dòng)的“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，其核心是任務(wù)式指揮，將戰(zhàn)術(shù)指揮重心下沉到一線(xiàn)。

其次，積極探索智慧住宅。金茂廣州以客戶(hù)敏感的人本需求為導(dǎo)向，以產(chǎn)品復(fù)合價(jià)值為核心，以設(shè)計(jì)創(chuàng)新為龍頭，探索創(chuàng)新智慧住宅新領(lǐng)域，孵化科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，成立科創(chuàng)公司，通過(guò)資源整合、集成發(fā)展，做到個(gè)性需求定制服務(wù)，滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)安全、舒適、健康、有品質(zhì)生活的要求。

最后，釋放員工效能?！逗栟D(zhuǎn)型》一書(shū)中曾提出“三預(yù)”機(jī)制，即預(yù)案、預(yù)算、預(yù)酬。在一個(gè)組織中，一流的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)、一套目標(biāo)管理體系及激發(fā)創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要。金茂廣州探索在具備快周轉(zhuǎn)基礎(chǔ)的項(xiàng)目如東莞、泉州等三四線(xiàn)城市中，采用“官兵互選”、“競(jìng)聘上崗”等創(chuàng)新形式，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人帶著“三預(yù)”競(jìng)聘上崗，自選團(tuán)隊(duì)成員，保證項(xiàng)目的高競(jìng)爭(zhēng)力和團(tuán)隊(duì)的高執(zhí)行力，建立上下互動(dòng)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。如今，泉州項(xiàng)目成為區(qū)域公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)控制標(biāo)桿。

績(jī)效落地

科學(xué)的“動(dòng)力系統(tǒng)”，能夠充分發(fā)揮人才作為創(chuàng)新第一資源的引領(lǐng)和支撐作用。金茂廣州深入貫徹中國(guó)金茂激勵(lì)創(chuàng)新政策，在企業(yè)資源分配方面，堅(jiān)持向奮斗者傾斜，更向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜。將傳統(tǒng)的按勞分配轉(zhuǎn)變優(yōu)化為按價(jià)值創(chuàng)造分配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和平衡。公司嘗試探索管理費(fèi)用包干制，提升項(xiàng)目管理人員積極性，根據(jù)市場(chǎng)情況設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)、投資激勵(lì)、跟投等多種激勵(lì)方式，調(diào)動(dòng)組織成員工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

在員工個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)方面，開(kāi)創(chuàng)高績(jī)效文化導(dǎo)向的績(jī)效管理機(jī)制，建立激發(fā)組織活力的淘汰機(jī)制，設(shè)立培養(yǎng)發(fā)展型員工的“金鼎學(xué)校”，打造對(duì)抗質(zhì)疑的藍(lán)軍團(tuán)隊(duì)，使員工走出勞動(dòng)者的思維定式，真正跟著企業(yè)一起發(fā)展和進(jìn)步，使企業(yè)成為員工的企業(yè)、員工成為企業(yè)的員工。

面對(duì)復(fù)雜的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境，地產(chǎn)項(xiàng)目變革創(chuàng)新顯得尤為重要?？蛻?hù)在變，技術(shù)在變，形勢(shì)也在變，只有在自我顛覆和變革轉(zhuǎn)型中前行，才有可能追趕和引領(lǐng)房企新時(shí)代。