未來(lái)十年是中化發(fā)展至關(guān)重要的十年，是我們落實(shí)創(chuàng)新升級(jí)戰(zhàn)略、再造新中化的關(guān)鍵時(shí)期。下好創(chuàng)新這步先手棋，必須著眼于未來(lái)，勇敢地進(jìn)行突破。未來(lái)是什么樣呢？我們現(xiàn)在未必都能看得很清楚，但可以肯定的是，未來(lái)的環(huán)境會(huì)發(fā)生巨大變化，事實(shí)上這種變化現(xiàn)在已經(jīng)開始了?，F(xiàn)在的所有行業(yè)，如果用上互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字經(jīng)濟(jì)，都會(huì)大變樣，邊界都會(huì)被打破，原來(lái)的模式和定義都會(huì)被改寫?，F(xiàn)在這種變化還處在加速的過(guò)程中，處在從量變到質(zhì)變的過(guò)程中。這個(gè)趨勢(shì)決定了中化未來(lái)會(huì)成為什么樣的企業(yè)，決定了我們的員工會(huì)成為什么樣的人。

就在大家都在思考如何改變和突破之際，寧總拋出了《科學(xué)至上》的萬(wàn)字雄文，提出將中化全面轉(zhuǎn)型為科學(xué)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新平臺(tái)公司的宏大構(gòu)想。這必將再一次點(diǎn)燃中化人的創(chuàng)新激情，開啟公司全新轉(zhuǎn)型再造，將中化引向行業(yè)領(lǐng)先、受人尊敬的未來(lái)。

最需要戰(zhàn)斗精神和斗爭(zhēng)精神

我們很多人習(xí)慣于站在過(guò)去或現(xiàn)在來(lái)看未來(lái)，這樣很容易看不清事物發(fā)展的趨勢(shì)和規(guī)律，不知道現(xiàn)在該做些什么，以致于錯(cuò)過(guò)了發(fā)展時(shí)機(jī)，最終被歷史的車輪所拋棄。今天的時(shí)代，我們需要轉(zhuǎn)換一下視角，站在未來(lái)來(lái)看現(xiàn)在，很多東西就會(huì)比較清楚。

以這樣的視角看今天的中化，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們有很大的不足，有很多不適應(yīng)，必須作出選擇和變革。那么，中化現(xiàn)在到底存在什么樣的問題？我認(rèn)為最主要的問題就是有些自我滿足，自己覺得比較成功、比較規(guī)范，小富即安，缺乏斗爭(zhēng)精神和戰(zhàn)斗精神，不敢去嘗試，不敢去試錯(cuò)，不敢去失敗。企業(yè)就像一個(gè)生命有機(jī)體，我們現(xiàn)在有些像一個(gè)60、70歲的老人，缺乏不斷成長(zhǎng)的活力和生命力。實(shí)事求是地講，中化現(xiàn)在是一家不錯(cuò)的企業(yè)，但如果我們讓自己的硬殼束縛住了手腳，失去探索未知的勇氣和危機(jī)感，將很難獲得進(jìn)一步的成長(zhǎng)空間。所以，我經(jīng)常講，我們需要勇士，需要英雄，跳出舊思維，打破舒適區(qū)，去跋山涉水，闖出一片新天地。

10年、15年后，中化要成為什么樣的企業(yè)，決定了我們現(xiàn)在該做些什么。如果這樣來(lái)考慮，就可以打破束縛，重新定義行業(yè)。未來(lái)的行業(yè)會(huì)是什么樣的？未來(lái)行業(yè)的商業(yè)模式是什么樣的？企業(yè)與周圍生態(tài)圈的關(guān)系會(huì)是什么樣的？說(shuō)實(shí)話，我們現(xiàn)在也不是很清楚，即使知道一些，也是立足現(xiàn)有的技術(shù)和需求。這很正常，因?yàn)榄h(huán)境波動(dòng)太大，可以說(shuō)是日新月異，新模式和新技術(shù)層出不窮。我們現(xiàn)在要做的，就是要勇敢地去探索，大膽地去嘗試，重新審視我們的戰(zhàn)略和發(fā)展理念，重新定義現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。這就要打破我們思想的束縛和業(yè)務(wù)的邊界，比如能源化工的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目、農(nóng)業(yè)事業(yè)部的MAP戰(zhàn)略與金融事業(yè)部的Fintech，這就有跨界和融合了。因?yàn)樗黄屏俗陨淼倪吔?，甚至突破了中化的邊界，推?dòng)了整個(gè)行業(yè)的重構(gòu)。

實(shí)現(xiàn)每個(gè)人自由全面發(fā)展

組織的邊界決定事業(yè)的邊界，突破組織的邊界才能有更大的事業(yè)。組織也是由一個(gè)個(gè)人組成的，最終還是要靠人來(lái)突破。我們經(jīng)常講要把人看作是最寶貴的資源，但說(shuō)來(lái)說(shuō)去，還是把人作為一個(gè)抽象的范疇，沒有落到一個(gè)個(gè)具體的員工身上?，F(xiàn)在時(shí)代面臨這么大的變化，我們不應(yīng)該把人當(dāng)作一個(gè)抽象的整體來(lái)看待，而是要當(dāng)成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的個(gè)體。這樣看，每一個(gè)人都是鮮活的，充滿自身特色的，每一個(gè)人都是創(chuàng)業(yè)者，是CEO，是英雄。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代使得每一個(gè)人都有了更全面發(fā)展的條件和可能性。在過(guò)去，資源、機(jī)會(huì)和信息都很難獲取，人被束縛在組織的某個(gè)部位。但現(xiàn)在不一樣了，只要你有本事、有點(diǎn)子、有潛力，不愁沒有投資，不愁沒有施展的空間?，F(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，人已經(jīng)得到了很大的解放，每一個(gè)人都是鮮活的個(gè)體，獨(dú)一無(wú)二的個(gè)體。只有把一個(gè)個(gè)個(gè)體解放出來(lái)，海量的創(chuàng)新才能發(fā)生。一束光很耀眼，其實(shí)是無(wú)數(shù)個(gè)光粒子驅(qū)動(dòng)的。企業(yè)也是一樣，有相同價(jià)值觀的不同個(gè)體相互映照、匯聚，才能形成光波，照亮未來(lái)。

馬克思在《共產(chǎn)黨宣言》里面講，要實(shí)現(xiàn)人的自由而全面的發(fā)展。企業(yè)也是一樣，要讓員工有更自由的空間，充分尊重員工的觀點(diǎn)和想法。每個(gè)個(gè)體的強(qiáng)大才能匯集成組織的強(qiáng)大，反過(guò)來(lái)，企業(yè)也要為個(gè)體提供更多的能量、更多的資源、更大的平臺(tái)，支撐個(gè)體的強(qiáng)大。每一個(gè)人的自由全面發(fā)展，可以讓越來(lái)越多的光粒子形成光束、光柱。到那時(shí)，這個(gè)組織就被徹底改變了，它的角色定位和考核方式都要隨之改變，人人都是CEO、去中心化和人單合一，這些夢(mèng)想都可以變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。公司就變成了一個(gè)平臺(tái)，每一個(gè)員工都是創(chuàng)業(yè)者，公司主要是做支持、服務(wù)和放大的工作。這樣的組織是鮮活的、彈性的，不僅內(nèi)部小組織的邊界被打破，公司的邊界也被打破，也能夠匯集起更多外部的力量，無(wú)限延伸，甚至對(duì)行業(yè)的定義也會(huì)改變。

在這種前提下，我們就可以打破事業(yè)的邊界了。為什么騰訊、小米能擴(kuò)張得如此迅速？因?yàn)樗嵏擦诵袠I(yè)、打破了邊界。現(xiàn)在已經(jīng)不能清晰定義騰訊和小米是做什么行業(yè)的了。小米既做手機(jī)，也做電視，還做空氣凈化器、路由器，甚至做牙刷，投資了很多新興行業(yè)，你說(shuō)它是哪個(gè)行業(yè)？大概7、8年前，小米剛誕生的時(shí)候，沒有人想到它會(huì)迅速成長(zhǎng)為中國(guó)前幾位的手機(jī)制造商，因?yàn)槟Ｊ阶兞?。未?lái)如果我們突破企業(yè)自身邊界的話，就可以看哪個(gè)煉廠干得好，就去投資，而不僅僅局限于自己的煉廠；看到配套行業(yè)哪個(gè)企業(yè)干得好，也可以去投資。這就跳出了小我和本位，企業(yè)也就充滿了無(wú)限可能性。

實(shí)行更加嚴(yán)格高效的市場(chǎng)化管理

國(guó)家現(xiàn)在大力提倡創(chuàng)新，這實(shí)際上對(duì)人提出了更高要求，因?yàn)椴粌H不能違反黨紀(jì)國(guó)法，還得好好干事兒，創(chuàng)造性地干事兒。創(chuàng)新要解放員工、解放個(gè)體，但調(diào)動(dòng)積極性和嚴(yán)格管理之間不矛盾。市場(chǎng)是殘酷的，市場(chǎng)化管理是更加嚴(yán)格、高效的管理。我們從事的是高尚的事業(yè)，所以要有更加嚴(yán)格的紀(jì)律。我們是因?yàn)橛泄餐瑑r(jià)值觀而聚在一起，坦誠(chéng)溫暖和諧包容應(yīng)該是我們的工作氛圍，但不是我們的目的。公司不是家庭，最終目的是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)發(fā)展。中化歷史上之所以出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，我認(rèn)為就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)是個(gè)“個(gè)體戶聯(lián)合體”?，F(xiàn)在，我們要變成“創(chuàng)業(yè)者聯(lián)合體”，更要有紀(jì)律上的要求，更要有市場(chǎng)化的管理模式。比如，創(chuàng)業(yè)不成功，該淘汰就淘汰；干部能上能下，誰(shuí)有本事聽誰(shuí)的，誰(shuí)有能力聽誰(shuí)的，不是誰(shuí)官大聽誰(shuí)的。我們的管理是為了提高效率，你認(rèn)同我們的價(jià)值觀，就得遵守我們的規(guī)定。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯因?yàn)樘岢鼋灰壮杀具@個(gè)概念而獲得諾貝爾獎(jiǎng)。他說(shuō)，企業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)，就是因?yàn)樾纬善髽I(yè)后，一些事情內(nèi)部處理起來(lái)，交易成本要比市場(chǎng)交換的形式低一些。但是企業(yè)大了也有大企業(yè)病，會(huì)抵消掉這部分交易成本。所以企業(yè)也要有邊界，把一些事情交給市場(chǎng)。我們現(xiàn)在內(nèi)部的管理成本太大了，外部的邊界都打破了，內(nèi)部的殼必然要破除掉。內(nèi)部要市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)配置資源，多勞多得。只有破除內(nèi)部的界限，一個(gè)個(gè)鮮活的個(gè)體才能調(diào)動(dòng)起來(lái)，否則還是誰(shuí)官大聽誰(shuí)的，或者哪個(gè)部門主動(dòng)多干活，反而因?yàn)樵浇玺[出不愉快。中化有5萬(wàn)名員工，這里面有足夠的精英，關(guān)鍵是要讓他們有足夠的空間和平臺(tái)來(lái)施展。比如，未來(lái)是否可以實(shí)現(xiàn)部門是常設(shè)的，但是是虛線的，做事是實(shí)線的。實(shí)行項(xiàng)目制，從不同的部門抽調(diào)人組成小團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組，誰(shuí)干得了誰(shuí)上，誰(shuí)干成獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)。有組織、無(wú)結(jié)構(gòu)，也就是沒有固化的結(jié)構(gòu)，把員工的潛能發(fā)揮出來(lái)，這才是“以人為本”。

打造夢(mèng)想化公司

寧總曾經(jīng)講過(guò)，夢(mèng)想和癡醉是可以改變世界的。目前，中化發(fā)展得不錯(cuò)，但我們還沒有夢(mèng)想化公司的特質(zhì)，我們更關(guān)注的還是賬上有多少資產(chǎn)、賣出去多少東西、掙了多少錢這一類東西。這些固然重要，但我們要有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，更廣大的關(guān)懷，要在使命愿景的感召下去暢想、去實(shí)踐、去試錯(cuò)，打造成一個(gè)有夢(mèng)想的公司。未來(lái)不是我們來(lái)定義自己，而是客戶來(lái)定義我們，客戶對(duì)我們的定義則是檢驗(yàn)我們是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。如果客戶也把我們當(dāng)成一個(gè)有夢(mèng)想、有未來(lái)的企業(yè)，雙方的合作是同頻共振的，他們相信我們是用更加美好的未來(lái)把大家凝聚在一起，而不僅僅是為了買點(diǎn)更便宜的東西，那么我們就成功了。

從這個(gè)角度講，我們的企業(yè)文化，我們的愿景使命價(jià)值觀，就應(yīng)該像《共產(chǎn)黨宣言》一樣，有著極高的內(nèi)外部感召力，旗幟一揮，應(yīng)者云集，大家聚合在共同的旗幟下，去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。現(xiàn)在寧總提出了“科學(xué)至上”的號(hào)召，我相信經(jīng)過(guò)大家的學(xué)習(xí)研討、碰撞聚合，會(huì)變成中化走向美好未來(lái)的一面旗幟。