挖掘創(chuàng)新潛力、培育創(chuàng)新業(yè)務(wù)、引導(dǎo)創(chuàng)新文化，以“二元業(yè)績考核”，構(gòu)建“有靈魂、有溫度”的考評體系

“在所有理念性的無形的文化成形之前，公司怎么評價考核人的成績表現(xiàn)形成了無形的行為準(zhǔn)則，也就是文化的基礎(chǔ)。”寧高寧董事長在《科學(xué)至上》一文中指出，一個有效的考核評價體系確實能夠在企業(yè)發(fā)展中起到引領(lǐng)作用。

過去十幾年，中化圍繞全面預(yù)算管理開展考核評價工作，以“想要什么就考核什么”為出發(fā)點，充分發(fā)揮考核評價的“指揮棒”作用，促進(jìn)了公司業(yè)績持續(xù)增長，更在公司內(nèi)部形成了一種“主動追求高業(yè)績”的績效文化。

然而，外部環(huán)境瞬息萬變、日新月異，公司從未停止過變革的步伐，過去行之有效的管理工具未必適合今天的中化。去年，公司啟動管理創(chuàng)新工程，圍繞戰(zhàn)略管控、投資控股型總部定位，構(gòu)建了中化的6S管理體系，賦予考核評價工作全新導(dǎo)向與邏輯，包括指標(biāo)的化繁為簡、預(yù)算考核權(quán)重的大幅縮減以及對標(biāo)考核等，這對過去以預(yù)算為核心的考核評價體系來說是巨大的顛覆。但是，即便是這樣一個全新的考核評價體系，能夠適應(yīng)今天“科學(xué)至上”的發(fā)展要求嗎？

科學(xué)至上”對公司考核評價體系的新要求

公司啟動深化改革、全面轉(zhuǎn)型工作后，擺在深改辦評價組面前的首要問題是，考核評價體系如何適應(yīng)“科學(xué)至上”的要求。我們理解，創(chuàng)新評價體系要能夠挖掘創(chuàng)新潛力、培育創(chuàng)新業(yè)務(wù)、引導(dǎo)創(chuàng)新文化，要“有靈魂、有溫度”。

所謂“靈魂”，就是要抓住“科學(xué)至上”這一主旋律，一方面通過準(zhǔn)確識別、界定創(chuàng)新，用區(qū)別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的方式準(zhǔn)確客觀地評價創(chuàng)新成果；另一方面要督促傳統(tǒng)業(yè)務(wù)實現(xiàn)創(chuàng)新升級，提升市場競爭力。

所謂“溫度”，則是要在考核評價工作中體現(xiàn)“獎對”與“容錯”，促進(jìn)創(chuàng)新文化的形成。

按照集團(tuán)黨組和深改辦的要求，評價組承擔(dān)了六項課題的研究任務(wù)，分別是“確定業(yè)務(wù)分類”“創(chuàng)新財務(wù)模型”“技術(shù)先進(jìn)性評價”“創(chuàng)新業(yè)務(wù)全過程評價”“二元業(yè)績考核方案”和“考核評價結(jié)果應(yīng)用”。六個課題看似獨立，實則為相互關(guān)聯(lián)的有機(jī)整體。鑒于此，評價組在課題研究中始終堅持專業(yè)分工、邏輯關(guān)聯(lián)的工作組織方式與研究方法。

具體來看，“確定業(yè)務(wù)分類”“創(chuàng)新財務(wù)模型”“技術(shù)先進(jìn)性評價”三項課題總體處于創(chuàng)新活動的事前環(huán)節(jié)，是整個創(chuàng)新評價體系的前提與基礎(chǔ)，其作用是：通過科學(xué)合理地界定成熟業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為后續(xù)有針對性的分類考核評價提供依據(jù)；通過模型測算，明確未來可用于創(chuàng)新發(fā)展的投資空間，解決如何為創(chuàng)新配置資源的問題；通過設(shè)立技術(shù)門檻，確保創(chuàng)新業(yè)務(wù)具備技術(shù)先進(jìn)性、符合“科學(xué)至上”的標(biāo)準(zhǔn)。

“創(chuàng)新業(yè)務(wù)全過程評價”課題在創(chuàng)新活動的事中環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，通過明確創(chuàng)新評價指標(biāo)模型和管理機(jī)制，對創(chuàng)新活動進(jìn)行過程監(jiān)控、資源調(diào)整，引導(dǎo)創(chuàng)新業(yè)務(wù)在科學(xué)的軌道上推進(jìn)。

“二元業(yè)績考核”和“考核評價結(jié)果應(yīng)用”兩項課題處于創(chuàng)新活動的事后環(huán)節(jié)，是整個創(chuàng)新評價體系的落腳點，圍繞創(chuàng)新業(yè)務(wù)與成熟業(yè)務(wù)的不同特點，設(shè)置差異化的考核方式，引導(dǎo)和鼓勵創(chuàng)新業(yè)務(wù)的快速成長，最終要將考核評價結(jié)果落到精準(zhǔn)激勵上。

這幾項課題中，“創(chuàng)新業(yè)務(wù)全過程評價”與“二元業(yè)績考核”是整個創(chuàng)新評價體系的核心，是“靈魂與溫度”的落腳之處。

有靈魂，讓過程評價引領(lǐng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)行駛在正確的軌道上

一直以來，公司內(nèi)部對于分析評價工作多少存在認(rèn)識上的誤區(qū)，將“評價”等同于“考核”。出現(xiàn)這種認(rèn)識誤區(qū)，主要因為在過去全面預(yù)算管理的框架下，過程中分析評價所使用的指標(biāo)與考核指標(biāo)基本重合，分析評價與考核的目的都是為了督促經(jīng)營單元達(dá)成年度業(yè)績目標(biāo)。從去年的6S管理報告體系開始，我們著手重新定義評價工作，真正圍繞戰(zhàn)略推進(jìn)發(fā)揮其過程管理的功能。今年“科學(xué)至上”新價值理念的提出，更是為過程評價工作賦予“靈魂”，這個靈魂就是真正找到適合于創(chuàng)新業(yè)務(wù)的評價方法，以有效引導(dǎo)創(chuàng)新業(yè)務(wù)在科學(xué)的軌道上運(yùn)行、為創(chuàng)新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策提供支持、推廣優(yōu)秀創(chuàng)新方法。

新的評價辦法在三個方面取得了較大突破：

一是構(gòu)建商業(yè)模式創(chuàng)新業(yè)務(wù)評價模型。不同于科技創(chuàng)新和業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新，從資本市場維度以及用戶和投資者視角出發(fā)構(gòu)建評價模型。借鑒資本市場投資者視角，可以將商業(yè)模式創(chuàng)新劃分為五個階段：立項階段、需求驗證階段、盈利模式驗證階段、規(guī)模擴(kuò)張階段和成熟階段。根據(jù)每個階段的特點和重點，從市場、用戶、運(yùn)營、財務(wù)、風(fēng)險、資本等維度構(gòu)建評價指標(biāo)體系，其中用戶維度和資本維度是關(guān)注焦點。比如，盈利模式驗證階段的特點是新產(chǎn)品或新服務(wù)基本成型，通過不斷調(diào)整商業(yè)邏輯和盈利模式，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)自身的可持續(xù)增長，對這一階段的評價將重點聚焦于客戶全生命周期價值、用戶反饋及使用行為、用戶保有率及推薦率、外部融資及估值等指標(biāo)。

二是借鑒OKR管理方法，搭建符合創(chuàng)新業(yè)務(wù)特點的決策機(jī)制。項目啟動階段，在商業(yè)計劃書中明確本業(yè)務(wù)在一定周期內(nèi)的核心目標(biāo)（O）、關(guān)鍵成果(KR)及目標(biāo)值。依據(jù)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果構(gòu)建決策標(biāo)準(zhǔn)——盈利線、生命線和KR線：觸發(fā)盈利線并達(dá)到一定周期后，轉(zhuǎn)入成熟業(yè)務(wù)；觸發(fā)生命線，則創(chuàng)新業(yè)務(wù)中止；KR線決定創(chuàng)新業(yè)務(wù)進(jìn)一步的開展情況，包括資源配置及團(tuán)隊更換。這個決策機(jī)制更符合創(chuàng)新過程不確定性較大的特點，能夠賦予創(chuàng)新團(tuán)隊更大的路線決策權(quán)，經(jīng)管理主體認(rèn)可后，可合理調(diào)整關(guān)鍵成果（KR）及其理想值。

三是構(gòu)建了對創(chuàng)新平臺的評價模型。借鑒《中國創(chuàng)新指數(shù)（CII）研究》，構(gòu)建中化創(chuàng)新指數(shù)。創(chuàng)新指數(shù)包含創(chuàng)新投入指數(shù)、創(chuàng)新產(chǎn)出指數(shù)和創(chuàng)新效率指數(shù)。通過多維度的評價指標(biāo)，可以對創(chuàng)新平臺的創(chuàng)新水平進(jìn)行綜合、全面的評價。與此同時，深改辦戰(zhàn)略組也圍繞大科技體系的建設(shè)，構(gòu)建了對事業(yè)部、創(chuàng)新單元、創(chuàng)新產(chǎn)品的科技創(chuàng)新能力評估模型，進(jìn)一步豐富創(chuàng)新平臺的評價工具。未來，兩項課題將充分銜接，共同推動、引導(dǎo)創(chuàng)新平臺的建設(shè)與持續(xù)提升。

有溫度，讓業(yè)績考核真正成為業(yè)務(wù)發(fā)展的“動力系統(tǒng)”

所謂的二元考核，是指對“成熟業(yè)務(wù)”與“創(chuàng)新業(yè)務(wù)”設(shè)置不同的考核引導(dǎo)方式。之所以要進(jìn)行差異化的引導(dǎo)，是因為兩類業(yè)務(wù)在功能定位和業(yè)務(wù)特點上存在顯著差異，需要用不同的土壤進(jìn)行培育：成熟業(yè)務(wù)決定公司的現(xiàn)在，其作用是通過獲取穩(wěn)定的盈利和現(xiàn)金流，為創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展提供資源支持、爭取時間，其業(yè)務(wù)經(jīng)營較為穩(wěn)定，公司對其業(yè)務(wù)規(guī)律的認(rèn)識較為深入，管理方式較為成熟，因此對成熟業(yè)務(wù)適用約束性考核，強(qiáng)調(diào)回報、安全、質(zhì)量。

創(chuàng)新業(yè)務(wù)決定公司的未來，其作用是帶動公司實現(xiàn)大規(guī)模盈利增長與企業(yè)價值提升，助力公司可持續(xù)發(fā)展，但其存在前期投入大、失敗概率高、培育周期長等特點，且公司對其規(guī)律的認(rèn)識不夠深入，需要給予一定的試錯空間，因此對創(chuàng)新業(yè)務(wù)適用鼓勵性考核，強(qiáng)調(diào)容錯和探索。

基于上述考核導(dǎo)向，“二元業(yè)績考核”課題在6S業(yè)績評價體系基礎(chǔ)上，在年度及任期考核中，分別設(shè)置成熟業(yè)務(wù)考核模塊及創(chuàng)新業(yè)務(wù)考核模塊。對于成熟業(yè)務(wù)，主要是落腳于財務(wù)指標(biāo)，通過對標(biāo)的方式以市場來檢驗發(fā)展成果；對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，年度考核重點引導(dǎo)創(chuàng)新活動積極開展，任期考核重點引導(dǎo)創(chuàng)新結(jié)果真正有效。

與以往的考核體系相比，二元業(yè)績考核的“溫度”主要體現(xiàn)在三個方面：一是將創(chuàng)新投入在成熟業(yè)務(wù)財務(wù)成果考核中予以剔除；二是對創(chuàng)新的考核聚焦于結(jié)果性、效率性指標(biāo)，不以考核的方式過多介入創(chuàng)新過程，同時在年度考核中給予重大商業(yè)模式創(chuàng)新業(yè)務(wù)一次過程中調(diào)整考核指標(biāo)或目標(biāo)的機(jī)會，以適應(yīng)其快速迭代；三是設(shè)置創(chuàng)新加分項，充分發(fā)揮創(chuàng)新主體的想象力與創(chuàng)造力，體現(xiàn)對創(chuàng)新業(yè)務(wù)的鼓勵式考核引導(dǎo)。

上述三項政策中，突破最大的當(dāng)屬對創(chuàng)新投入的考核剔除：對于科技創(chuàng)新業(yè)務(wù)，事業(yè)部當(dāng)期發(fā)生的所有費用化科技投入可以在計算EBITDA、ROIC等考核指標(biāo)時全部予以剔除，既適用于預(yù)算完成度的考核，也適用于對標(biāo)考核（對標(biāo)公司的財務(wù)成果按同樣方式處理）；對于業(yè)務(wù)組合類創(chuàng)新，所有項目建設(shè)期間產(chǎn)生的資本占用在計算ROIC時予以剔除，并購類業(yè)務(wù)在并購當(dāng)年新增的資本占用可選擇在考核ROIC時予以剔除，既適用于預(yù)算完成度的考核，也同樣適用于對標(biāo)考核；對于商業(yè)模式創(chuàng)新業(yè)務(wù)，集團(tuán)認(rèn)定的重大項目所產(chǎn)生虧損，可在考核事業(yè)部財務(wù)成果時予以剔除，主要適用于預(yù)算完成度的考核。

雖然對創(chuàng)新業(yè)務(wù)的考核體現(xiàn)了更多的鼓勵和支持，但不意味著業(yè)績考核工作失去嚴(yán)肅性和約束性，這一點在成熟業(yè)務(wù)的考核中體現(xiàn)得更加明顯：一是有效延續(xù)6S管理體系，堅持通過對標(biāo)的方式衡量發(fā)展成效；二是“沒有創(chuàng)新就不談戰(zhàn)略”，集團(tuán)對事業(yè)部不再考核成熟業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略議題；三是將“經(jīng)營活動現(xiàn)金流”納入考核，引導(dǎo)成熟業(yè)務(wù)重視現(xiàn)金回流，為創(chuàng)新業(yè)務(wù)提供有力現(xiàn)金支撐；四是在成熟業(yè)務(wù)考核模塊中設(shè)置重大事項扣分機(jī)制，體現(xiàn)約束性考核。

賦能全員、全方位、全過程創(chuàng)新

“科學(xué)至上”已成為公司核心價值理念，創(chuàng)新發(fā)展已成為中化人的思維方式、工作方法甚至生存方式，這是全體中化人都應(yīng)該奉行的發(fā)展理念。與此對應(yīng)的，考核評價工作并非某一層級、某個部門的工作，而是一個縱向貫通、橫向協(xié)同的完整體系。

從縱向來看，分級管理是實現(xiàn)考核評價工作真正賦能一線的必由之路。去年，集團(tuán)啟動管理創(chuàng)新工程，其中最重要的一個改變就是一次性將絕大部分運(yùn)營管控的權(quán)限下放給事業(yè)部，“讓聽得見炮火的人作決策”，而集團(tuán)結(jié)合自身定位的調(diào)整，重點賦能于五大事業(yè)部。無論是去年的6S管理體系還是今年的創(chuàng)新評價體系建設(shè)，重點在于如何給予事業(yè)部更大的支持和幫助、如何引導(dǎo)事業(yè)部以優(yōu)于外部競爭對手的方式快速發(fā)展。

但是，如何讓創(chuàng)新一線感受到導(dǎo)向和體系的變化，關(guān)鍵在于事業(yè)部和BU層面要將集團(tuán)的導(dǎo)向和方法逐級向下延伸和推廣：一方面，要將集團(tuán)的考核評價導(dǎo)向、方法承接并延伸下去，并結(jié)合自身運(yùn)營管控的定位予以擴(kuò)展和豐富；另一方面，要在集團(tuán)賦予的考核評價支持政策基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步向更基層的創(chuàng)新單元賦能。

下一步，我們還將推動“二元業(yè)績考核”與“考核評價結(jié)果應(yīng)用”等課題在2019年業(yè)績考核工作中的落地應(yīng)用

從橫向來看，考核評價工作是公司戰(zhàn)略閉環(huán)管理的一個環(huán)節(jié)，其作用的發(fā)揮有賴于與其他管理體系有效銜接。從今年深改工作來看，評價組的工作并非孤立完成幾項課題研究，而是站在公司深化改革全局展開謀劃，戰(zhàn)略組著力解決創(chuàng)新“從哪來”的問題，人力組主要解決創(chuàng)新由誰來實施、如何激勵創(chuàng)新成果的問題，評價組起到橋梁的作用，通過對創(chuàng)新活動開展過程評價、考核引導(dǎo)，推動創(chuàng)新業(yè)務(wù)從0到1的轉(zhuǎn)化。從這個角度來說，今年的深化改革工作并非是將去年的6S管理體系推倒重來，而是通過課題的研究進(jìn)一步豐富了6S的內(nèi)涵和外延，在有效承接6S核心邏輯的基礎(chǔ)上，為6S注入“科學(xué)至上”的基因，為看似冰冷、殘酷的考核評價工作注入“靈魂與溫度”。

“科學(xué)至上”必須“知行合一”。同樣，基于“科學(xué)至上”理念的考核評價體系，必須在實際工作中盡快落地，以充分發(fā)揮引導(dǎo)和督促作用。事實上，評價組的相關(guān)研究成果已經(jīng)在2019年戰(zhàn)略執(zhí)行計劃、預(yù)算制定中落地應(yīng)用。

例如，依據(jù)“確定業(yè)務(wù)分類”課題輸出的標(biāo)準(zhǔn)，劃分成熟業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)，形成創(chuàng)新清單，并承接“二元業(yè)績考核”課題的核心邏輯，差異化設(shè)置目標(biāo)要求和支持政策；用“創(chuàng)新財務(wù)模型”測算集團(tuán)及事業(yè)部的資源配置；將“創(chuàng)新業(yè)務(wù)全過程評價”課題中構(gòu)建的評價模型應(yīng)用于戰(zhàn)略執(zhí)行計劃的制定當(dāng)中等。下一步，我們還將推動“二元業(yè)績考核”與“考核評價結(jié)果應(yīng)用”等課題在2019年業(yè)績考核工作中的落地應(yīng)用。

從前期效果來看，評價組提出的一些新思路、新方法，得到公司主要領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定；通過宣貫講解，也得到業(yè)務(wù)一線的歡迎。這充分說明，評價組所追求的“靈魂與溫度”在大方向上符合公司上下的要求和期待。但創(chuàng)新永遠(yuǎn)在路上，考核評價工作也將隨著公司的改革發(fā)展不斷迭代。我們會在實踐中不斷摸索，真正將“指揮棒”變成“助推器”，幫助公司在“科學(xué)至上”的路上越走越遠(yuǎn)。