當(dāng)務(wù)之急就是要保持工作的力度和連續(xù)性，對改革任務(wù)加速對接、推進落實

作為與新中國同齡的國有企業(yè)，中化集團既是國家改革開放的見證者，也是參與者和貢獻者。從上個世紀(jì)80年代的“三轉(zhuǎn)三化”探索國際貿(mào)易，到90年代綜合商社試點及市場化轉(zhuǎn)型，再到本世紀(jì)初實施的產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略，中化的發(fā)展始終緊跟改革開放的步伐。

今天，站在新的歷史起點上，中化人提出打造“科技驅(qū)動的創(chuàng)新型企業(yè)”的新目標(biāo)，開啟了“科學(xué)至上”改革轉(zhuǎn)型新征程。這一次，中化人要如何“換一種活法”？中化一系列的改革遵循著怎樣的邏輯？又要在哪些方面實現(xiàn)突破？集團總部未來的定位是什么、需要發(fā)揮何種作用？為了讓改革創(chuàng)新之路行穩(wěn)致遠(yuǎn)，我們需要思考回答好這些問題。

改革是中化人的DNA

中化的發(fā)展歷程是一部以改革促發(fā)展的歷史。尤其是1998年的支付危機，讓改革在中化人的思維深處留下深深的烙印，也促使中化走上不斷變革轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路。

過去的20年，中化不但成功實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型，還在此基礎(chǔ)上優(yōu)化升級、加速發(fā)展、實現(xiàn)再造。經(jīng)過多年變革，公司完成了由單一外貿(mào)企業(yè)向相關(guān)多元化、產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重塑企業(yè)的競爭優(yōu)勢，大幅提升企業(yè)經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展能力。

2016年以來，公司主動走出舒適區(qū)，順應(yīng)內(nèi)外部形勢變化，圍繞組織架構(gòu)、運行機制和管理體系進行一系列改革探索，進一步明確集團戰(zhàn)略定位，先后調(diào)整總部組織架構(gòu)、組建五大事業(yè)部、啟動管理創(chuàng)新工程、構(gòu)建6S體系，為公司持續(xù)健康發(fā)展注入新的動力，并在2017年創(chuàng)下經(jīng)營業(yè)績歷史新高。

歷史告訴我們，因循守舊沒有出路，畏縮不前坐失良機，唯有以更大的決心、更強的勇氣，才能開辟事業(yè)發(fā)展的全新局面。2018年3月份，寧高寧董事長居安思危、登高望遠(yuǎn)提出了“科學(xué)至上”新理念，萬字長文一經(jīng)問世，便在集團上下引發(fā)強烈共鳴、形成廣泛共識。

改革的征程，只有連續(xù)不斷的起點。在1998年危機變革的20年后，中化的改革又走到新的歷史關(guān)口，再一次吹響了沖鋒的號角。其復(fù)雜程度、艱巨程度絕不亞于20年前，但今天我們從過往的每一次蛻變中汲取了智慧和力量，這是更高起點的改革再出發(fā)。

為科學(xué)至上構(gòu)建“四梁八柱”

改革，歸根結(jié)底就是要對管理體系進行調(diào)整完善。改的是制度、是體制，是制約生產(chǎn)力發(fā)展的因素，從而使生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展要求，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展打牢制度根基。1999年的“管理改善工程”如此，今天的全面轉(zhuǎn)型也是如此。

當(dāng)前，公司深化改革就是要圍繞“科學(xué)至上”理念，夯基壘臺、立柱架梁，轉(zhuǎn)變思維方式，重構(gòu)機制環(huán)境。這個過程中，過去的成功經(jīng)驗可以借鑒，但更多地需要我們打破思維慣性，創(chuàng)新創(chuàng)造。

2018年4月，集團黨組通過了深化改革全面轉(zhuǎn)型工作方案并發(fā)布相關(guān)決定，從政策支持、創(chuàng)新戰(zhàn)略、評價體系、總部改革等八個方面提出36項重點任務(wù)，繪制了深化改革的“施工圖”，立下了全面轉(zhuǎn)型為科技驅(qū)動創(chuàng)新型企業(yè)的“軍令狀”。

深化改革36項重點任務(wù)并不孤立，科技、評價、人事等方面的改革任務(wù)形成了相互銜接、相互促進的整體，共同目標(biāo)就是要構(gòu)建科技創(chuàng)新的生態(tài)環(huán)境和發(fā)展路徑。其中，科技改革要建設(shè)科技創(chuàng)新體系，以科學(xué)全景圖和科技規(guī)劃為基礎(chǔ)制定集團戰(zhàn)略；評價改革要實現(xiàn)對科技創(chuàng)新全過程的科學(xué)考核與評價并建立容錯機制；人事改革要系統(tǒng)解決如何引進和留住核心人才、打破人才流動板結(jié)的問題。

言必信，行必果。半年來，集團深化改革辦公室五個專業(yè)組100余位參與者，按照統(tǒng)一部署在明確戰(zhàn)略發(fā)展方向、重塑文化體系、制定科技創(chuàng)新體系、迭代6S體系等方面制定和完善了一系列有利于公司科技驅(qū)動的制度體系，修改和破除一批不利于改革創(chuàng)新、科技發(fā)展的制度藩籬，全力圍繞科技創(chuàng)新營造制度環(huán)境。

目前，各方面改革已基本完成制度設(shè)計，相關(guān)成果都將相繼應(yīng)用于集團六大管理體系的修訂完善，為中化轉(zhuǎn)型發(fā)展保駕護航。

突出價值創(chuàng)造，打造賦能型總部

如果說集團推動的各項重點任務(wù)是為未來發(fā)展奠定基石，那么總部改革就是一場破除體制機制障礙的自我革命。

近年來，公司圍繞總部定位的思考從未停止過，一直在探索實踐。2016年底，集團對總部組織機構(gòu)進行重組，明確了“小總部、大業(yè)務(wù)”原則，達(dá)成了打造戰(zhàn)略管控型總部的共識，并聚焦六大核心職能組建九大職能部門，調(diào)整與事業(yè)部的權(quán)責(zé)關(guān)系；2017年，集團實施管理創(chuàng)新工程，下放86項總部運營權(quán)限，以建立6S為抓手重構(gòu)戰(zhàn)略管理體系，并明確了“打造世界一流的投資控股集團總部”的目標(biāo)。

在不斷的變革調(diào)整中，總部定位愈加清晰：一方面，要緊緊圍繞科技驅(qū)動的核心戰(zhàn)略；另一方面要更加突出價值創(chuàng)造，通過系統(tǒng)管理和資本運作創(chuàng)造價值。為此，我們要從四個方面著手：

一是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，完善總部建設(shè)。突出科技創(chuàng)新方面統(tǒng)籌及投資發(fā)展與業(yè)務(wù)進退方面的科技引領(lǐng)，調(diào)整現(xiàn)有專業(yè)委員會設(shè)置，設(shè)立科學(xué)技術(shù)委員會和投資發(fā)展與脫售委員會。按照“職責(zé)相關(guān)性與匹配度高，有利于減少內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)成本，促進核心職能發(fā)揮”的原則，對現(xiàn)有九大職能部門的部分職責(zé)進行調(diào)整，進一步突出總部“政治引領(lǐng)、文化感召、資源統(tǒng)籌、機制創(chuàng)新、合規(guī)督導(dǎo)”的核心職責(zé)，同時理順共享服務(wù)中心管理關(guān)系。

二是賦能轉(zhuǎn)型，制定總部權(quán)責(zé)手冊，規(guī)范總部運行。在上一輪下放運營管理權(quán)限的基礎(chǔ)上，繼續(xù)推動放權(quán)賦能，再次下放三項管理權(quán)限，并重點解決放權(quán)后權(quán)責(zé)界面運行不夠規(guī)范等問題，進一步激發(fā)基層一線價值創(chuàng)造者的主動性和活力。

三是建立健全六大管理體系，夯實管理基礎(chǔ)。以可傳承、可優(yōu)化、可持續(xù)、易應(yīng)用為原則，構(gòu)建以“科學(xué)至上”為內(nèi)涵的中化六大管理體系：黨建體系、大監(jiān)督體系、6S體系、科技創(chuàng)新體系、總部運營體系和企業(yè)文化體系，為打造真正的賦能型總部夯實管理基礎(chǔ)。

四是系統(tǒng)化提升資本運作水平，提高總部價值創(chuàng)造能力。建立完善管理機制，提升集團資本運營能力，提高資本投資回報率，為全面轉(zhuǎn)型提供強有力的資本支撐。

總部改革的目標(biāo)是要實現(xiàn)定位清晰明確、機構(gòu)精簡高效、權(quán)責(zé)運行規(guī)范、資本回報提升，為集團全面轉(zhuǎn)型構(gòu)建創(chuàng)新發(fā)展的生態(tài)環(huán)境。

中化的這次改革就是在把自身命運更加密切地融入到歷史前進的大趨勢，與時代、與國家綁定在一起

重在落實、難在落實、成在落實

當(dāng)前，我們正向著“科學(xué)至上”的總體目標(biāo)不斷邁進，一系列改革舉措呼之欲出，而當(dāng)務(wù)之急就是要保持工作的力度和連續(xù)性，對改革任務(wù)加速對接、推進落實。

一個行動勝過一沓方案。制度性安排要真正落地見效，需要知行合一，切換融入到具體工作之中，并在“認(rèn)識-實踐-再認(rèn)識”的循環(huán)中不斷豐富迭代?？梢哉f，這是一項比課題研究和方案設(shè)計更為艱巨的任務(wù)。

歷史的經(jīng)驗告訴我們，改革的生命力和創(chuàng)造力在基層、在一線。只有每個中化人都行動起來，我們的改革才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。為此，我們要最大限度地調(diào)動和激發(fā)全體員工的熱情與活力，在凝聚共識基礎(chǔ)上形成強大合力，讓員工都成為改革的勇敢者、行動者、奉獻者和堅定者。也唯有如此，才能讓改革舉措更接地氣、更有生命力。

深化改革任重道遠(yuǎn)，既沒有現(xiàn)成經(jīng)驗可循，也不可能一蹴而就。面對改革過程的長期性與復(fù)雜性，我們要結(jié)合實際處理好三方面關(guān)系：一是既要完成好考核期的各項業(yè)績指標(biāo)，又要兼顧好科技創(chuàng)新業(yè)務(wù)的持續(xù)投入，追求長遠(yuǎn)發(fā)展動能的轉(zhuǎn)換；二是既要妥善經(jīng)營好存量業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，爭取更好的業(yè)績回報，又要抓住并創(chuàng)造機會，投資并購增量業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，推動科技創(chuàng)新業(yè)務(wù)邁上新臺階；三是既要不斷打牢內(nèi)部管理的各項基礎(chǔ)，爭取全體員工投身改革轉(zhuǎn)型的最大公約數(shù)，又要持續(xù)創(chuàng)新體制機制和管理體系，不斷解放思想，把改革引向深入。

習(xí)近平總書記講過，一個國家、一個民族要振興，就必須在歷史前進的邏輯中前進、在時代發(fā)展的潮流中發(fā)展。同樣，企業(yè)要成長，也必須遵循歷史邏輯和時代潮流。中化的這次改革就是在把自身命運更加密切地融入到歷史前進的大趨勢，與時代、與國家綁定在一起，這是中化在未來發(fā)展的必由之路，更是一次具有開創(chuàng)性、艱巨性的遠(yuǎn)征，是真正意義上的“新長征”。我們相信，只要我們不馳空想、不騖虛聲，始終保持足夠的戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)術(shù)靈活性，逢山開路、遇水搭橋，將改革進行到底，一個“科學(xué)至上”的新中化就會在我們手中誕生！