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樂高重生
文/
李松松 金茂酒店
“LEGO”來自丹麥語“LEgGOdt”，即“玩得快樂”。1932年，丹麥比隆的木匠奧勒·克里斯第森開辦了一個玩具作坊，也就是樂高公司的前身。前15年，公司專注木質(zhì)玩具的制作。自1947年，樂高開始制作塑料玩具，歷經(jīng)十年研發(fā)，經(jīng)典的塑料積木“凸起+孔”結(jié)構(gòu)就此誕生，并擁有期限為30年的專利保護。創(chuàng)新與改變貫穿著樂高集團85年的發(fā)展歷程，即使這個過程并不一帆風順。
“我們需要的不是另一個玩具，而是一種娛樂系統(tǒng)。”樂高第二代領(lǐng)導(dǎo)人哥特弗雷高瞻遠矚，為這個積木王國奠定了堅實的發(fā)展基礎(chǔ)，眾多不同主題系列的積木套裝研制成功并銷售出去，公司規(guī)模每五年翻一番。
顛覆就在一瞬間。1988 年，“自鎖積木”專利到期，各種廉價仿制積木合法地進入市場，這預(yù)示著市場殘酷競爭局面的開始。1998年，樂高歷史上第一次虧損。2003年底，樂高跌落谷底，現(xiàn)金流為負1.6億美元，負債約8億美元。內(nèi)部產(chǎn)品調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，94%的樂高套裝不盈利。因為過度追求創(chuàng)新，樂高被盲目擴大的產(chǎn)品線壓得喘不過氣來，種類繁多的新業(yè)務(wù)反而將企業(yè)核心價值大大削弱，一度面臨破產(chǎn)清算的危機。
戴維·羅伯遜在其《樂高：創(chuàng)新者的世界》一書中詳細記錄了樂高的重生。2004年，34歲的克努德斯托普擔任CEO，在他看來，創(chuàng)新必須圍繞核心競爭力。對于樂高而言，則是需要回歸到小小的積木之上。“三步”戰(zhàn)略快速實施 ：第一步求銷量（生存），第二步求利潤，第三步求發(fā)展。
樂高的重生，是一個回歸初心的過程。漸進式的創(chuàng)新，幫助樂高走出低谷。2008年至2010年，樂高的利潤增長甚至超過蘋果公司。商業(yè)策略大師哈默說：“創(chuàng)新，就是一項概率游戲，你做得越多，你就越有機會獲益。”樂高明白這一點，也證明了這句話。
作者以內(nèi)部視角講述樂高公司在絕境和昌盛之時的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，在他看來，樂高之所以能成為全球利潤增長率最高的公司，得到無數(shù)粉絲的狂熱追捧，依舊是因為創(chuàng)新。
中國經(jīng)濟的未來取決于擁有一批具國際競爭力的創(chuàng)新型企業(yè)，而強大的企業(yè)無一不是懂得創(chuàng)新者。現(xiàn)實中，不少企業(yè)創(chuàng)新乏善可陳，其需要的不僅僅是創(chuàng)新，更是有效的創(chuàng)新管理。唯此，才能真正發(fā)揮創(chuàng)新在提高企業(yè)業(yè)績和持續(xù)競爭力等方面的巨大作用。樂高重生，對于個人發(fā)展、企業(yè)管理者乃至企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，皆有很大的啟示和現(xiàn)實意義。
