導(dǎo)語(yǔ)：

目前，中國(guó)中化集團(tuán)公司的跨國(guó)指數(shù)在中國(guó)企業(yè)中排在前列，中化國(guó)際作為中化集團(tuán)在國(guó)內(nèi)A股的上市企業(yè)，10多年來(lái)已經(jīng)由一家單純的貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為現(xiàn)在聚焦化工和橡膠兩大核心主業(yè)，在農(nóng)藥、橡膠化學(xué)品、化工新材料、化工物流和天然橡膠等業(yè)務(wù)領(lǐng)域具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的有限多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。天然橡膠是中化國(guó)際最典型的海外業(yè)務(wù)板塊之一。

2008年，中化國(guó)際天然橡膠業(yè)務(wù)海外收購(gòu)的一個(gè)工廠運(yùn)營(yíng)陷入了尷尬。

一年前，他們收購(gòu)了馬來(lái)西亞的歐馬公司，作為天然橡膠業(yè)務(wù)走出去戰(zhàn)略的試水練兵。剛收購(gòu)后，原來(lái)的管理層基本留用，然后為了便于管理和高效協(xié)同，中化國(guó)際于是用自己有著豐富經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)取代了原有的管理團(tuán)隊(duì)。然而，這個(gè)新收購(gòu)的企業(yè)整體業(yè)務(wù)形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。

怎么回事？原來(lái)當(dāng)?shù)氐奶烊幌鹉z生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要依靠千絲萬(wàn)縷的人際關(guān)系才能順利開(kāi)展，業(yè)務(wù)不復(fù)雜，但是換一撥人就不行了。在分析好外部環(huán)境后，中化國(guó)際又重新請(qǐng)回了原有的管理團(tuán)隊(duì)，這家企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)很快又步入正軌。

中化國(guó)際總經(jīng)理覃衡德向《國(guó)資報(bào)告》回顧這段舊事，他最大的感觸就是走出去沒(méi)那么容易，“單打獨(dú)斗、一統(tǒng)江山的做法，是成功不了的。必須要有開(kāi)放的胸懷和合作思維。”

目前，中國(guó)中化集團(tuán)公司的跨國(guó)指數(shù)在中國(guó)企業(yè)中排在前列，中化國(guó)際作為中化集團(tuán)在國(guó)內(nèi)A股的上市企業(yè)，10多年來(lái)已經(jīng)由一家單純的貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為現(xiàn)在聚焦化工和橡膠兩大核心主業(yè)，在農(nóng)藥、橡膠化學(xué)品、化工新材料、化工物流和天然橡膠等業(yè)務(wù)領(lǐng)域具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的有限多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。天然橡膠是中化國(guó)際最典型的海外業(yè)務(wù)板塊之一。

這十余年間，中化國(guó)際以非同尋常的耐心，步步為營(yíng)、從無(wú)到有，成為全球第三、國(guó)內(nèi)第一的的天然橡膠供應(yīng)商，其中值得借鑒的除了資本運(yùn)作、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外，還有公司在國(guó)際化過(guò)程中的穩(wěn)扎穩(wěn)打、避險(xiǎn)有術(shù)。

“這些年我們看到不少走出去的中國(guó)企業(yè)遭遇失敗，因?yàn)樗麄冏陨頉](méi)有做好充分的準(zhǔn)備。”中化集團(tuán)總裁助理、中化國(guó)際董事長(zhǎng)張?jiān)龈@樣感慨。

走出去“三級(jí)跳”

說(shuō)起來(lái)中化從事天然橡膠和合成橡膠貿(mào)易、營(yíng)銷業(yè)務(wù)已有近60年，從1953年“米膠協(xié)議”開(kāi)始就作為國(guó)家隊(duì)從東南亞組織天然橡膠資源，以滿足國(guó)內(nèi)汽車(chē)工業(yè)需求。但在2003年之前，中化的橡膠業(yè)務(wù)是在配額條件下的貿(mào)易經(jīng)營(yíng)，并不掌握資源。

2004年，隨著市場(chǎng)化改革，國(guó)家取消了給予中化的獨(dú)家配額，制造商和貿(mào)易商迅速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中化國(guó)際的橡膠業(yè)務(wù)面臨很大挑戰(zhàn)?！白隽?0多年橡膠業(yè)務(wù)的中化反倒成了市場(chǎng)上最不會(huì)做橡膠的企業(yè)，失去了很多合作伙伴。橡膠業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)量大幅下降。”覃衡德回憶到。從2004年開(kāi)始，中化國(guó)際深入反思、認(rèn)真分析，單純做貿(mào)易沒(méi)有前途，一定要走市場(chǎng)化、國(guó)際化道路。

也正是從這一年開(kāi)始，中化國(guó)際嘗試轉(zhuǎn)型，在海南、云南天然橡膠產(chǎn)區(qū)進(jìn)行了一系列并購(gòu)，完成了國(guó)內(nèi)天膠加工業(yè)的投資布局。這個(gè)階段可以稱之為中化天膠的第一跳。在完成國(guó)內(nèi)天然橡膠主產(chǎn)區(qū)的戰(zhàn)略布局之后，中化國(guó)際將目光放在了全球市場(chǎng)上。國(guó)內(nèi)天膠產(chǎn)量?jī)H占全球產(chǎn)量的7%左右，且上升空間有限，在國(guó)內(nèi)并購(gòu)整合的基礎(chǔ)上積極向東南亞天然橡膠主產(chǎn)區(qū)尋求拓展是必然的選擇。中化國(guó)際于2007年收購(gòu)了馬來(lái)西亞歐馬橡膠公司75%的股權(quán)，構(gòu)建中化天然橡膠海外拓展的橋頭堡。

通過(guò)歐馬項(xiàng)目中化國(guó)際了解了海外天膠加工業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)，經(jīng)歷了跨文化整合的風(fēng)風(fēng)雨雨，初步建立和培養(yǎng)了具有全球化視野和管理能力的團(tuán)隊(duì)，這給中化國(guó)際后來(lái)的一系列并購(gòu)打下了基礎(chǔ)。

2008年9月，中化國(guó)際收購(gòu)新加坡上市公司GMGGlobalLtd51%的股權(quán)，成為其控股股東。收購(gòu)總對(duì)價(jià)為2.67億新幣（約合13.35億元人民幣，按1：5匯率進(jìn)行計(jì)算)，是當(dāng)時(shí)中化國(guó)際投資總額最大的并購(gòu)項(xiàng)目，是中化國(guó)際第一次并購(gòu)海外上市公司，使中化國(guó)際第一次擁有了種植資源，也第一次走進(jìn)了非洲。隨后，2009年12月，GMG在印尼的西加里曼丹并購(gòu)了PT.SentosaCo,Ltd（一家產(chǎn)能3萬(wàn)噸的天膠加工廠）,將在印度尼西亞的年產(chǎn)能提高到了6萬(wàn)噸。

以上可以成為中化國(guó)際第二跳，這時(shí)公司已經(jīng)積累了較豐富的經(jīng)驗(yàn)，可以下一盤(pán)更大的棋了。

Sentosa的并購(gòu)使中化國(guó)際意識(shí)到，簡(jiǎn)單依靠并購(gòu)獨(dú)立的加工廠來(lái)形成自己的天然橡膠加工布局，不能滿足公司橡膠業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，于是有了以下兩個(gè)集團(tuán)并購(gòu)：

1）2010年11月，GMG并購(gòu)泰國(guó)德美行，在泰國(guó)南部天膠主產(chǎn)區(qū)新增20萬(wàn)噸天膠加工能力。

德美行是由著名海外愛(ài)國(guó)華僑李引桐先生于1954年創(chuàng)立的，在80年代曾是全球最大的天然橡膠加工企業(yè)之一，鼎盛時(shí)期在泰國(guó)有14間天然橡膠加工廠，年產(chǎn)能達(dá)到40萬(wàn)噸。1999年至2003年期間，經(jīng)營(yíng)陷于困境。

收購(gòu)德美行是中化國(guó)際天膠拓展戰(zhàn)略的重要步驟，通過(guò)本次收購(gòu)，公司天膠加工能力由并購(gòu)前的30萬(wàn)噸增加至50萬(wàn)噸，中化一舉進(jìn)入了全球天然橡膠最大產(chǎn)區(qū)。

2）2012年2月，GMG投資持有比利時(shí)SIAT集團(tuán)35%的股份。

SIAT的總部在比利時(shí)，其種植園資產(chǎn)位于非洲的科特迪瓦、加納、尼日利亞和加蓬四國(guó)，主要業(yè)務(wù)為天然橡膠和油棕的種植、加工、生產(chǎn)和銷售，擁有18個(gè)種植園和1個(gè)牧場(chǎng)，天然橡膠年加工產(chǎn)能8萬(wàn)噸。

這是中化國(guó)際的第三跳。至此，通過(guò)投資并購(gòu)及能力建設(shè)，中化天膠的國(guó)際化版圖已具規(guī)模，形成種植、加工、營(yíng)銷全鏈條經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)遍及12個(gè)國(guó)家和地區(qū)、覆蓋全球市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈布局。

下一步中化國(guó)際的發(fā)展規(guī)劃是：在全球范圍按“兩極雙軌”拓展資源，（“兩極”是指非洲和亞洲的兩個(gè)天然橡膠產(chǎn)區(qū)進(jìn)行戰(zhàn)略拓展，“雙軌”是指在天然橡膠的種植和加工兩個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行投資），并繼續(xù)提升以中國(guó)市場(chǎng)為核心的全球營(yíng)銷能力。

任務(wù)艱巨仍是進(jìn)行時(shí)

中化國(guó)際在2007年選擇并購(gòu)體量較小的馬來(lái)西亞歐馬公司，現(xiàn)在看來(lái)是明智的決定。通過(guò)歐馬項(xiàng)目，中化國(guó)際了解了海外天膠加工業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)，經(jīng)歷了跨文化整合的風(fēng)風(fēng)雨雨，初步建立和培養(yǎng)了具有全球化視野和管理能力的團(tuán)隊(duì)，這為后來(lái)并購(gòu)GMG以及基于GMG平臺(tái)的一系列并購(gòu)打下了很好的基礎(chǔ)。

中化國(guó)際管理層深感并購(gòu)不易、整合任務(wù)更艱巨。這幾年中化國(guó)際大踏步投資海外天膠種植和加工業(yè)，并購(gòu)后的整合任務(wù)更加艱巨。一方面各并購(gòu)單元在進(jìn)入中化體系后很大程度上仍然延用并購(gòu)前的運(yùn)營(yíng)模式，在原料收購(gòu)、產(chǎn)品銷售和人才體系建設(shè)方面亟待整合提高。另一方面中化國(guó)際自己原有的天膠運(yùn)營(yíng)單元與新并購(gòu)單元間的整合對(duì)接尚沒(méi)有完成，在一定程度上限制了產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同價(jià)值的發(fā)揮和管理效率的提升。目前，中化國(guó)際正在布置旗下天膠產(chǎn)業(yè)資源的深度整合。

人才也是中化天膠產(chǎn)業(yè)面臨的長(zhǎng)期問(wèn)題。目前中化國(guó)際業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋非洲、東南亞、歐洲、中國(guó)，在如此大的范圍內(nèi)進(jìn)行長(zhǎng)期投資，不可能完全依靠國(guó)內(nèi)人才，必須建立全球化的人才吸收、培養(yǎng)和使用機(jī)制。培育和構(gòu)建跨文化、跨語(yǔ)言、跨地域的企業(yè)文化和運(yùn)營(yíng)管理體系是中化國(guó)際自2007年投資海外天膠產(chǎn)業(yè)以來(lái)時(shí)時(shí)刻刻都要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)。

據(jù)介紹，根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，中化國(guó)際急需了解非洲、泰國(guó)、印尼社會(huì)文化，懂法語(yǔ)、印尼語(yǔ)、泰語(yǔ)以及懂天然橡膠產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的國(guó)際化復(fù)合人才；同時(shí)，對(duì)于外派到艱苦地區(qū)工作的管理人員的薪酬待遇以及保障尚需提高和完善。

為解決此類挑戰(zhàn)，他們逐漸探索形成了“三三制”的人才結(jié)構(gòu)，在中化天膠的海外總管理平臺(tái)——新加坡GMG公司：三分之一來(lái)自中國(guó)但有英文工作能力，完全聽(tīng)得懂中化的語(yǔ)言；三分之一來(lái)自新加坡但中文很強(qiáng)有潛力成為海外中化人；三分之一來(lái)自其他文化背景、不一定會(huì)中文但有很高的職業(yè)素養(yǎng)。

在非洲、東南亞的當(dāng)?shù)毓?，本土化是基本解決方案，除個(gè)別崗位外，選當(dāng)?shù)厝?、培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝?，送到中?guó)培訓(xùn)，提升其對(duì)中化的認(rèn)同感和歸屬感，最終鍛造成中化的外籍干部，他們認(rèn)為這是可持續(xù)之道。為此，搭建平臺(tái)極為重要，好的平臺(tái)可以集聚國(guó)際化人才和資本。GMG和SIAT兩個(gè)平臺(tái)使中化國(guó)際可以在東南亞和歐洲招募人才、構(gòu)建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)。

市場(chǎng)環(huán)境帶來(lái)的壓力也非常大。近年來(lái)外部環(huán)境持續(xù)惡化、橡膠價(jià)格從2011年初的5300美元／噸跌至目前的1500美元／噸上下，種植膠已至成本線、加工廠的購(gòu)銷價(jià)差嚴(yán)重倒掛。天然膠價(jià)格的巨幅下跌也令中化國(guó)際遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。2014年，中化國(guó)際關(guān)停了印尼一間贏利能力差的加工廠，止損效果明顯。這表現(xiàn)了管理層敢于直面問(wèn)題、采取行動(dòng)的責(zé)任和勇氣，也說(shuō)明中化在海外的天膠資產(chǎn)布局已經(jīng)到了可以優(yōu)化強(qiáng)者、退出弱者的階段。

在困難的外部環(huán)境下，中化在海外的工廠和種植園自2014年中期開(kāi)始都制定和實(shí)施了成本控制措施。大的方面如原料的干膠含量控制、電力消耗、長(zhǎng)途運(yùn)輸費(fèi)用，小的方面如一次合格率、包裝袋、人工臺(tái)班等。這些措施取得了好的效果。中化的海外天膠業(yè)務(wù)就這樣經(jīng)歷風(fēng)雨，外部?jī)?yōu)化布局、內(nèi)部提升效率，目前已經(jīng)超越了“跑馬圈地”的粗放投資階段，進(jìn)入了精益管理、提升內(nèi)涵的新發(fā)展階段。

風(fēng)險(xiǎn)控制是永遠(yuǎn)的主題

中化國(guó)際天然橡膠產(chǎn)業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，從不敢忽視風(fēng)險(xiǎn)控制。來(lái)看看他們的風(fēng)控之道。

在營(yíng)銷方面，建立覆蓋主要消費(fèi)客戶的全球營(yíng)銷渠道，以自產(chǎn)膠為依托、通過(guò)穩(wěn)定的長(zhǎng)約形式，與跨國(guó)輪胎企業(yè)形成戰(zhàn)略合作關(guān)系；在資源方面，按“兩極雙軌”的戰(zhàn)略框架拓展，使得中化成為全球?yàn)閿?shù)不多的同時(shí)在亞洲和非洲擁有天膠種植和加工資源的公司，獨(dú)有的布局形成了差異化優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑長(zhǎng)期持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。

股權(quán)構(gòu)架穩(wěn)健、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。目前，中化國(guó)際天然橡膠業(yè)務(wù)投資基本股權(quán)構(gòu)架是：以上海上市公司中化國(guó)際作為出資人，持有新加坡上市公司GMG公司51％的股權(quán)；GMG公司持有泰國(guó)德美行的控股權(quán)，持有科特迪瓦TRCI51%的股權(quán)，持有ITCA60%的股權(quán)，持有喀麥隆兩個(gè)種植平臺(tái)80%以上的股權(quán)。GMG還持有SIAT集團(tuán)35％的股份；該比利時(shí)公司往下持有非洲科特迪瓦、加納、加蓬和尼日利亞四國(guó)子公司的均超過(guò)60％以上的控股權(quán)。

以上股權(quán)構(gòu)架產(chǎn)生三個(gè)效用：一是通過(guò)股權(quán)杠桿放大資本體量，以51％的投資換取100％的業(yè)務(wù)量，多層放大，實(shí)現(xiàn)了“少花錢(qián)、多辦事”的訴求；二是有效地降低了國(guó)別政治風(fēng)險(xiǎn)。利用國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)則可以有效緩解此類風(fēng)險(xiǎn)；三是與所在國(guó)的組織或個(gè)人建立股權(quán)利益紐帶、構(gòu)建了合作共贏的平臺(tái)，使得當(dāng)?shù)睾献髡咴敢鉃橹谢谴蠊蓶|的合資公司出力獻(xiàn)策，從而避免了水土不服問(wèn)題。

帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)、關(guān)注民生，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。中化在各所在國(guó)的種植園和加工廠是當(dāng)?shù)卣闹饕愂諄?lái)源，雇傭大量勞動(dòng)力從而提供就業(yè)，又向周邊地區(qū)的農(nóng)民提供種苗和種植技術(shù)，帶動(dòng)小農(nóng)戶進(jìn)行天然橡膠和棕油種植。在科特迪瓦，中化通過(guò)收購(gòu)的ITCA與50萬(wàn)個(gè)當(dāng)?shù)叵鹉z種植農(nóng)戶緊密聯(lián)系在了一起，成了戰(zhàn)略合作者，推動(dòng)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展。在喀麥隆，中化在進(jìn)行天然橡膠種植和加工等民生性長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)投資，促進(jìn)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，持續(xù)開(kāi)展社會(huì)公益事業(yè)。中化國(guó)際在喀麥隆有當(dāng)?shù)貑T工近6000名，加上員工家屬，種植園滿足了當(dāng)?shù)?萬(wàn)多人的生活需求。公司還設(shè)立有中學(xué)、技校、小學(xué)、幼兒園和綜合醫(yī)院，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟逃?、醫(yī)療衛(wèi)生條件的改善發(fā)揮了重要作用。

以提供就業(yè)機(jī)會(huì)、拉動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)、改善當(dāng)?shù)孛裆?、增加稅收為主要特點(diǎn)，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有了保障，同時(shí)也增強(qiáng)了抵抗各類風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而與項(xiàng)目所在地實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。

五大經(jīng)驗(yàn)

中化國(guó)際天膠產(chǎn)業(yè)國(guó)際化拓展過(guò)程中，既有成功的喜悅，也有失利的教訓(xùn)。經(jīng)過(guò)十余年的探索，他們總結(jié)出五大經(jīng)驗(yàn)，或許可以為一帶一路背景下積極尋求走出去的中國(guó)企業(yè)提供一些借鑒。

謀定而后動(dòng)，一步一個(gè)腳印

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)持之以恒的“戰(zhàn)爭(zhēng)”，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，用全球視野來(lái)分析行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)格局、自身能力，然后梳理實(shí)施路徑和步驟。知己知彼，百戰(zhàn)百勝。

以橡膠產(chǎn)業(yè)為例，轉(zhuǎn)型之初，明確了“先海南，后云南；先國(guó)內(nèi)，后國(guó)外；先加工，后種植”的戰(zhàn)略實(shí)施路徑，而國(guó)內(nèi)的加工廠并購(gòu)徹底改變了中化橡膠原有的貿(mào)易模式，摸索了實(shí)業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，為“走出去”做好了準(zhǔn)備，這個(gè)打基礎(chǔ)的過(guò)程經(jīng)歷了五年的周期。要打好國(guó)際化這場(chǎng)戰(zhàn)役，開(kāi)戰(zhàn)之前一定要先做準(zhǔn)備，不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，打則必勝。

戰(zhàn)略是核心，研究是先導(dǎo)

沿著既定戰(zhàn)略方向，堅(jiān)持深入研究是轉(zhuǎn)型成功的一個(gè)很重要因素，可以說(shuō)，沒(méi)有持續(xù)主動(dòng)的行業(yè)研究，就無(wú)法完成真正的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

同樣，在轉(zhuǎn)型后期，對(duì)行業(yè)仍要保持持續(xù)跟蹤研究，這是產(chǎn)業(yè)平臺(tái)核心能力不斷提升的重要保障。

可復(fù)制的管理體系，“輸出”的軟實(shí)力

完善的戰(zhàn)略管理體系和可復(fù)制的運(yùn)營(yíng)管控體系是實(shí)施成功轉(zhuǎn)型的體系保障，前者保證所有經(jīng)營(yíng)圍繞戰(zhàn)略方向展開(kāi)，不走樣不偏題，后者保證戰(zhàn)略的可執(zhí)行可貫徹，二者缺一不可。

中化國(guó)際已建立起了一整套完整的戰(zhàn)略管理體系，貫通從戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)整合到績(jī)效管理的全過(guò)程，而運(yùn)營(yíng)管控體系則包括財(cái)務(wù)管理體系，人力資源管理體系，管理信息系統(tǒng)等?？蓮?fù)制可輸出的管理體系是國(guó)際化戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要保障。

“人”始終是國(guó)際化轉(zhuǎn)型的核心要素

在國(guó)際化轉(zhuǎn)型中，經(jīng)常容易出現(xiàn)兩種情況：要么完全依靠原有團(tuán)隊(duì)，原有團(tuán)隊(duì)與期望差距較大，戰(zhàn)略目標(biāo)容易存在分歧；要么完全依靠派出團(tuán)隊(duì)，但派出人員能力經(jīng)驗(yàn)存在欠缺，文化沖突加劇。

中化國(guó)際在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，產(chǎn)業(yè)化、國(guó)際化高端人才的瓶頸尤其突出。如何能夠?qū)崿F(xiàn)高端人才的引進(jìn)、保留和激勵(lì)，并對(duì)他們加以有效地管理，如何建立內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制，是決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵性因素。

經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，中化國(guó)際認(rèn)為，應(yīng)堅(jiān)持內(nèi)外融合，共同協(xié)作，用國(guó)際化的方式吸引人才，以開(kāi)放的心態(tài)相互尊重彼此文化差異，既要關(guān)注對(duì)原有團(tuán)隊(duì)的分析、保留、評(píng)估，也要實(shí)現(xiàn)原有團(tuán)隊(duì)與外派團(tuán)隊(duì)的融合，如此才能發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)、促進(jìn)協(xié)同發(fā)展。

合作才有共贏

中化國(guó)際國(guó)際化拓展中，大部分是借助國(guó)際化合作，通過(guò)堅(jiān)持與合作伙伴在共贏的前提下建立長(zhǎng)久的互信，摸索逐步形成了特有的多種合作模式，通過(guò)合作互補(bǔ)共贏，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。這種合作包括：彼此理解和尊重核心利益，在合作中做到有原則、有底線，但信守承諾，堅(jiān)持與合作伙伴坦誠(chéng)溝通，遵守規(guī)則，盡最大努力構(gòu)建雙贏局面；通過(guò)跨區(qū)域合作（如GMG、SIAT）大大降低國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)；優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，與下屬企業(yè)中的小股東協(xié)調(diào)，明確角色定位等。

過(guò)去十多年，我們見(jiàn)到太多倉(cāng)促走出去失敗的案例。今后一些年，中國(guó)企業(yè)走出去幾乎必然會(huì)形成新的熱潮，中化國(guó)際的成功經(jīng)歷或許可以帶給企業(yè)界一些借鑒，減少一些浮躁。