央廣網(wǎng)北京8月7日（記者張雷）報道，2015年5月10日，在國家主席習近平和白俄羅斯共和國總統(tǒng)盧卡申科的共同見證下，中化集團董事長劉德樹與白俄羅斯鉀肥公司（BPC）總經(jīng)理ElenaKudryavets女士在白俄羅斯首都明斯克，共同簽署了中化集團與BPC（2015-2019）五年合作備忘錄。

雙方達成的這份合作備忘錄，貿(mào)易總額達到13億美元，同時也是國家“一帶一路”倡議實施的重要組成部分。

而與此同時，作為我國成立最早、規(guī)模最大的國有外貿(mào)企業(yè)之一，誕生于上世紀50年代的中化集團近年來也在自己“走出去”的戰(zhàn)略中，邁出了有力的步伐。

從一個外貿(mào)企業(yè)，到國際化的跨國集團。經(jīng)歷過變革，遭遇過挑戰(zhàn)，60多年的蛻變讓中化成長為行業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的龐然大物。也讓中化人在挫折和磨難中，孕育了自己“走出國門、走向世界”的經(jīng)營哲學和管理智慧。

“邁出國門并不是一件容易的事，要讓國際社會接納你，包容你，尊重你，就必須有自己的戰(zhàn)略指引，自己的管理體系，更要懂得如何取舍，有進有退，張弛有度，這才是中國企業(yè)走出去，走得穩(wěn)的必要條件。”中化集團總裁助理、中化國際董事長張增根在接受央廣網(wǎng)采訪時告訴記者。

高度統(tǒng)一戰(zhàn)略是重中之重

作為我國成立最早、規(guī)模最大的國有外貿(mào)企業(yè)之一，從1950年誕生之日起，中化就以石油、化肥和化工品貿(mào)易為主開展國際化經(jīng)營。“我們很早就開始‘走出去’了。”中化集團戰(zhàn)略規(guī)劃部副總經(jīng)理李延超告訴記者。

到了上世紀90年代，隨著外貿(mào)經(jīng)營體制的變革，中化集團在石油、化肥等進出口中獨家專營的局面被打破，企業(yè)發(fā)展遭遇嚴峻挑戰(zhàn)。“圍繞能源、農(nóng)業(yè)、化工等主營業(yè)務，牢牢抓住資源、技術(shù)、市場三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在市場化理念的引導下積極拓展國際市場、完善產(chǎn)業(yè)鏈條、提升競爭能力。”李延超說。

然而，最初階段的“試水”卻面臨了巨大的困難。

“拿橡膠業(yè)來說，2004年，隨著市場化改革，我們獨家配額被取消，業(yè)務面臨很大挑戰(zhàn)。做了50多年橡膠業(yè)務的中化集團反倒成了市場上最不會做橡膠的企業(yè)，也是因為中化對服務客戶理念上的疏忽，失去了很多合作伙伴。”中化國際總經(jīng)理覃衡德表示。

在記者的采訪中，每一個中化人都對都對企業(yè)轉(zhuǎn)型有著自己獨特的看法，然而他們卻又都在一個詞匯上保持了高度統(tǒng)一，那就是“戰(zhàn)略”。

在張增根看來，轉(zhuǎn)型必須明確戰(zhàn)略目標，用全球視野來分析行業(yè)特點、競爭格局、自身能力，然后梳理實施路徑和步驟。

“在業(yè)務戰(zhàn)略之上是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，再之上是國家戰(zhàn)略，無論是能源領(lǐng)域的油氣資源開發(fā)，還是天然橡膠、農(nóng)藥，中化集團的戰(zhàn)略都是與國家走出去戰(zhàn)略完全符合的。”張增根告訴記者。

張增根依然以橡膠產(chǎn)業(yè)舉了例子，謀定而后動，中化集團明確了“先海南，后云南；先國內(nèi)，后國外；先加工，后種植”的戰(zhàn)略路徑。徹底改變了中化橡膠原有的貿(mào)易模式，摸索了實業(yè)管理經(jīng)驗，為“走出去”做好了準備。而這個打基礎(chǔ)的過程就整整經(jīng)歷了五年的周期。

在戰(zhàn)略、管理、團隊、人才等諸要素齊備的基礎(chǔ)上，中化的橡膠產(chǎn)業(yè)才邁開了大規(guī)模國際拓展的步伐。截至2014年底，中化集團在海外投資開發(fā)的天然橡膠和棕油種植面積8萬公頃，在中國、泰國、印尼、馬來西亞、西非有天然橡膠加工廠22間，年加工能力超過70萬噸，2014年實現(xiàn)天然橡膠銷量超過80萬噸，市場份額位居全球前三。

堅持本地化建立自己的戰(zhàn)略管理體系

與過去傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)時期相比，中化集團新的國際化經(jīng)營不僅是業(yè)務層面的“走出去”，而且也包括企業(yè)觀念意識、人才隊伍和管理架構(gòu)等各方面與國際接軌，具有更加豐富的內(nèi)涵。

“人才的重要對于一個企業(yè)不言而喻，這也就要求集團在‘走出去’過程中堅持人才本地化原則，大膽啟用海外投資東道國當?shù)氐某墒烊瞬艦槲宜谩?rdquo;張增根告訴記者。

在中化石油上游業(yè)務在海外的最大作業(yè)者項目——哥倫比亞Emerald項目中，并購后中化僅向其派出少量高層管理人員，主要沿用了原有項目團隊，確保了項目生產(chǎn)的平穩(wěn)過渡。

中化在過去的十多年當中，持續(xù)進行了管理提升、風控體系建設，形成了完備的體系建設，降低了對外合作的風險。

記者了解到，目前，中化集團已建立起了一整套完整的戰(zhàn)略管理體系，貫通從戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務發(fā)展、產(chǎn)業(yè)整合到績效管理的全過程，而運營管控體系則包括財務管理體系，人力資源管理體系，管理信息系統(tǒng)等。

就像張增根一直向記者強調(diào)的那樣，完善的戰(zhàn)略管理體系和可復制的運營管控體系是實施成功轉(zhuǎn)型的體系保障，前者保證所有經(jīng)營圍繞戰(zhàn)略方向展開，不走樣不偏題，后者保證戰(zhàn)略的可執(zhí)行可貫徹，二者缺一不可。

按戰(zhàn)略進以市場退“有進有退”的國際化智慧

“國際化不是一味的向前沖，它不僅需要企業(yè)家的勇氣，同樣也需要企業(yè)家的智慧。中化集團從一開始就堅持‘有進有退’原則，即按戰(zhàn)略進，以市場退。”張增根這樣告訴記者。

市場環(huán)境的變化是中化走出去的重要取舍因素之一。以天然橡膠為例，近年來外部環(huán)境持續(xù)惡化、橡膠價格從2011年初5300美元／噸跌至目前1500美元／噸上下，種植膠已至成本線、加工廠的購銷價差嚴重倒掛。“2014年，我們關(guān)停了印尼一間贏利能力差的加工廠，止損效果明顯。”覃衡德介紹，“我們現(xiàn)在海外天膠資產(chǎn)的布局已經(jīng)到了可以優(yōu)化強者、退出弱者的階段。以戰(zhàn)略和市場抉擇，取舍更加自如。”

除此之外，中化集團的企業(yè)責任也同樣讓中化人在“走出去”的過程中做出了“取舍”的選擇。

作為聯(lián)合國全球契約成員企業(yè)，中化集團在實施海外“走出去”戰(zhàn)略過程中，秉持“與鄰為善，以鄰為伴”的理念，堅持產(chǎn)業(yè)投資的同時，注重保護環(huán)境和改善民生。“公司主動參與當?shù)氐纳鐣ㄔO，為項目所在地居民的生活提供便利，讓他們分享企業(yè)發(fā)展的成果。而這也使我們更容易被當?shù)卣J可，提升了公司海外項目的價值。”中化集團新聞發(fā)言人李強這樣告訴記者。

在美國，中化集團并沒有對美農(nóng)化一關(guān)了之，而是主動承擔起了該企業(yè)關(guān)閉后的環(huán)境治理全部責任和長達半個世紀的環(huán)境監(jiān)測工作，作出“50年的環(huán)保承諾”。在巴西，中化集團Peregrino油田從投產(chǎn)到現(xiàn)在，未發(fā)生過一起溢油事件，注重對海洋生物的保護，確保石油勘探與海洋生態(tài)的和諧共存。在哥倫比亞，中化集團出資支持當?shù)啬信降软椖浚嘤柈數(shù)爻^120名婦女從事生產(chǎn)、美容美發(fā)、繪畫和珠寶制作的相關(guān)技能；與社區(qū)行動委員會共同維護了50公里的公路基礎(chǔ)設施等。在喀麥隆，中化集團持續(xù)開展社會公益事業(yè)，種植園設立有中學、技校、小學、幼兒園和綜合醫(yī)院等較高水平的基礎(chǔ)設施，滿足了當?shù)貑T工以及家屬等近3萬多人的生活需求。

采訪中，中化國際GMG公司副總經(jīng)理馬德有還向記者講述了一個關(guān)于“一只鳥”的故事。當時中化國際在非洲開發(fā)原始森林獲取新的天然橡膠種植園，國際環(huán)保組織突然來訪并問了馬德有一個問題：“你們把森林砍了，鳥上哪兒去？”馬德有告訴記者，在非洲種植天然橡膠采用的是歐洲標準，要求發(fā)展必須考慮動物和植物的多樣性，尤其是珍稀物種的保護。

對這個問題，中化國際早有答案，在天然橡膠走出去過程中，公司注重建立綠色循環(huán)經(jīng)濟體系，設立原始森林保護地，打造責任品牌，推動人與自然共同和諧發(fā)展。

“在非洲的橡膠種植開發(fā)中，中化集團在一塊已經(jīng)獲批的土地上發(fā)現(xiàn)了大象、野生大猩猩，就立刻封閉了該區(qū)域，重新評估是否要保留野生動物保護區(qū)。”覃衡德表示，“我們看似失去了部分利潤，但得到的卻是當?shù)厝说闹С?，以及長久健康的發(fā)展。”

在采訪中記者了解到，橡膠業(yè)作為中化集團的主營業(yè)務領(lǐng)域之一，近年來國際化業(yè)務發(fā)展迅速，已經(jīng)成為集種植、加工、營銷于一體的，國際化運作優(yōu)勢突出的天然橡膠產(chǎn)業(yè)運營商，橡膠經(jīng)營量始終保持全球前三。其中正在開發(fā)的喀麥隆SUDCAM種植園執(zhí)照面積是750平方公里，堪比北京五環(huán)。

馬德有告訴記者，中化集團在海外投資開發(fā)的天然橡膠和棕油種植面積8萬公頃。目前，我們最大的成熟種植園是位于喀麥隆南部的HEVECAM，這個種植園的面積是420平方公里。北京四環(huán)的面積是302平方公里，五環(huán)的面積是667平方公里，這個種植園的面積正好是在四五環(huán)之間。

“我們正在開發(fā)的另一個種植園SUDCAM的執(zhí)照面積是750平方公里，現(xiàn)已完成了整體規(guī)劃，種植面積將達到560平方公里，正好比五環(huán)小100平方公里。”馬德有說。

記者了解到，隨著近些年的發(fā)展，截至2014年年末，中化集團境外資產(chǎn)總額超過2500億元，占集團總資產(chǎn)比例超過70%；實現(xiàn)利潤近60億元，約占集團利潤總額的一半。

在《財富》雜志發(fā)布的“全球最受贊賞公司”排行榜中，中化集團連續(xù)兩年位列貿(mào)易行業(yè)榜第1名，保持了中國企業(yè)在行業(yè)榜單上的最好成績。根據(jù)該雜志最新公布的2015“世界500強”榜單，中化集團以806.35億美元的營業(yè)收入列第105位，排名比上年提高2位。這是中化集團第25次入圍世界500強。

此外，在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會每年發(fā)布的“中國100大跨國公司及跨國指數(shù)”系列榜單中，2013年中化集團位列“跨國指數(shù)榜”第4位，2014年位列“中國100大跨國公司”第5位、“跨國指數(shù)榜”第2位。