上世紀(jì)90年代末，隨著國(guó)家進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的放開(kāi)以及政策性壟斷資源逐步喪失，中化傳統(tǒng)外貿(mào)經(jīng)營(yíng)模式基礎(chǔ)發(fā)生了根本性動(dòng)搖。1998年，在亞洲金融危機(jī)影響加劇、國(guó)家石油和化肥經(jīng)營(yíng)體制發(fā)生重大變化的背景下，公司長(zhǎng)期擴(kuò)張積累的矛盾集中暴露，引發(fā)了嚴(yán)重的支付危機(jī)。
面對(duì)危機(jī)，公司以對(duì)國(guó)家和歷史高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，一方面積極爭(zhēng)取國(guó)務(wù)院和有關(guān)部委的支持，另一方面主動(dòng)出擊，積極自救，廣泛開(kāi)辟融資渠道，成功展期2億美元美國(guó)商業(yè)票據(jù)，對(duì)外貿(mào)信托公司外債進(jìn)行重組，與30多家外國(guó)銀行達(dá)成了重組協(xié)議，并全員減薪15%，發(fā)動(dòng)全體員工共渡難關(guān)。通過(guò)幾方面的工作，公司緩解了資金壓力，維護(hù)了對(duì)外形象和信譽(yù)，信用額度不斷恢復(fù)，化解了支付危機(jī)。
渡過(guò)支付危機(jī)之后，公司認(rèn)真反思危機(jī)根源，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，陸續(xù)采取了一系列重大舉措，改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代粗放落后的管理理念和管理模式，改變單純依賴政策壟斷的進(jìn)出口代理經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)企業(yè)價(jià)值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、經(jīng)營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)制度、員工隊(duì)伍等各個(gè)方面進(jìn)行全面、系統(tǒng)的改革，改造企業(yè)的生命“基因”，重塑全新的中化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的生存和可持續(xù)發(fā)展。
一方面，公司從“止血堵漏、化解危機(jī)”開(kāi)始，啟動(dòng)了對(duì)未來(lái)發(fā)展影響深遠(yuǎn)的“管理改善工程”，進(jìn)行大刀闊斧的改革。公司引入符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀念，振奮精神，重塑中化人的精神風(fēng)貌；對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大規(guī)模的清理整頓和撤并重組，集中清理逾期應(yīng)收賬款和不良投資項(xiàng)目，重構(gòu)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展架構(gòu)；逐步建立嚴(yán)密規(guī)范的規(guī)章制度和管控流程，增強(qiáng)總部控制力，形成了較為完善的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的管理體系和內(nèi)控機(jī)制。
在實(shí)施管理改善工程的同時(shí)，公司逐步確立以“培育一種能力，進(jìn)行兩個(gè)延伸，建立三大支柱”為核心內(nèi)容的市場(chǎng)化戰(zhàn)略，堅(jiān)定不移地推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在“一二三”戰(zhàn)略指引下，公司通過(guò)充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以增值服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價(jià)值的環(huán)節(jié)上強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。公司石油、化肥、化工品三大業(yè)務(wù)積極實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸和向國(guó)內(nèi)外延伸的戰(zhàn)略，努力培育和強(qiáng)化“兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源”的組織能力，基本擺脫了以進(jìn)出口代理為主的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，向營(yíng)銷服務(wù)型進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。
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